這兩年，房企組織變革越來(lái)越頻繁，民企不好混了，國(guó)企也一樣。

上周，我們報(bào)道過(guò)，萬(wàn)科啟動(dòng)10年來(lái)最大規(guī)模組織調(diào)整，新增多個(gè)區(qū)域，高管大換防。

最近，濤哥在幫某國(guó)企做央企地產(chǎn)組織架構(gòu)對(duì)標(biāo)的咨詢項(xiàng)目時(shí)發(fā)現(xiàn)。

今年6月初，華潤(rùn)置地在內(nèi)部小范圍發(fā)布《關(guān)于華潤(rùn)置地開發(fā)系統(tǒng)管理架構(gòu)的通知》。

其中提到，以打造“敏捷、高效、精干、活力”的組織為目標(biāo)。

通過(guò)管理架構(gòu)、組織人事、薪酬激勵(lì)變革三個(gè)方面入手，聚焦解決機(jī)構(gòu)臃腫、職能重疊、效能不足等組織管控痛點(diǎn)。

為此，華潤(rùn)置地6月開展了一場(chǎng)大范圍組織人事調(diào)整。

今天，濤哥就獨(dú)家為大家揭秘，華潤(rùn)置地近年最重要的這次變革內(nèi)幕。

1、變革目標(biāo)及原則

華潤(rùn)置地的組織變革，早在意料之內(nèi)。

幾個(gè)月前，坊間就傳言華潤(rùn)要縮減區(qū)域的權(quán)限和人員，下放一線，這也是行業(yè)大勢(shì)所趨。

從過(guò)去看，相比于中海、保利等TOP央企同行們，華潤(rùn)置地人效顯著偏低，優(yōu)化組織、提升人效迫在眉睫。

本次組織變革，按照精簡(jiǎn)集約的原則，優(yōu)化組織定位，精簡(jiǎn)管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)兩級(jí)總部職能精簡(jiǎn)錯(cuò)位，充分向下授權(quán)。

具體包括：

1、組織定位優(yōu)化：總部和大區(qū)由管控向協(xié)作支持轉(zhuǎn)變；由職能重疊向錯(cuò)位補(bǔ)位轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)平臺(tái)支持能力，共同賦能服務(wù)城市。

2、架構(gòu)能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)：層級(jí)扁平、崗位復(fù)合、條線補(bǔ)位、慎設(shè)部門，整合管理資源、減少組織壁壘。

3、職能能減則減：減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項(xiàng)、減少不必要的審批。

4、權(quán)限能授盡授：對(duì)于需快速響應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)可控的事項(xiàng)權(quán)限能授盡授；針對(duì)影響品質(zhì)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的事項(xiàng)適配城市公司組織能力、差異化授權(quán)。

可以看到，華潤(rùn)組織調(diào)整思路非常清晰，符合主流房企近年的管理方向。

2、組織定位調(diào)整

組織定位由“總部做專、大區(qū)做強(qiáng)、城市做實(shí)”調(diào)整為“總部做專、大區(qū)做精、城市做實(shí)”。

也就是說(shuō)，組織精簡(jiǎn)的關(guān)鍵，在大區(qū)。調(diào)整后三級(jí)組織定位如下：

1、總部做專，即做“專業(yè) 專家型”總部。

是公司的戰(zhàn)略指揮中心、能力建設(shè)中心、人才統(tǒng)籌中心、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督中心。

重點(diǎn)發(fā)展研究創(chuàng)新能力、變革管理能力、資源統(tǒng)籌能力、品牌塑造能力、文化塑造能力、合規(guī)風(fēng)控能力。

2、大區(qū)做精，即職能精簡(jiǎn)、人員精干。

大區(qū)是區(qū)域指揮中心、區(qū)域發(fā)展中心、監(jiān)督管理中心。

重點(diǎn)發(fā)展投資研判能力、政府對(duì)接和資源協(xié)調(diào)能力、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)籌能力、商業(yè)綜合體開發(fā)建設(shè)能力、團(tuán)隊(duì)鍛造能力、風(fēng)險(xiǎn)把控能力。

3、城市做實(shí)，即經(jīng)營(yíng)責(zé)任做實(shí)、執(zhí)行力做實(shí)。

城市公司是一線作戰(zhàn)單元、業(yè)務(wù)達(dá)成單元、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)單元。

重點(diǎn)發(fā)展多元化資源獲取能力、產(chǎn)品定義能力、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力、營(yíng)銷管理能力、多元業(yè)務(wù)統(tǒng)籌能力、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。

從以上定位調(diào)整可以看出，華潤(rùn)置地將把業(yè)務(wù)權(quán)限大量下放城市，區(qū)域更多是管投資、經(jīng)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)。

3、總部架構(gòu)調(diào)整

總部堅(jiān)持“引領(lǐng)、支持、服務(wù)、監(jiān)督”的定位，聚焦能力建設(shè)、統(tǒng)籌協(xié)同，做好能力補(bǔ)位。

1、增設(shè)科技創(chuàng)新部，落實(shí)生產(chǎn)科技化、產(chǎn)品智慧化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，做實(shí)科技賦能職能。

2、財(cái)務(wù)部強(qiáng)化金融創(chuàng)新職能，研究金融創(chuàng)新方式，推動(dòng)資產(chǎn)證券化攻堅(jiān)戰(zhàn)、戰(zhàn)略平行基金戰(zhàn)略任務(wù)、寫字樓及酒店資產(chǎn)類Reits 出表等專項(xiàng)工作。

3、針對(duì)銷售物業(yè)，總部生產(chǎn)條線管理直接穿透城市公司，目標(biāo)成本、重點(diǎn)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)等審批總部直接對(duì)接城市公司；工程巡檢和工程技術(shù)支持由總部直接覆蓋城市公司。

4、強(qiáng)化客研職能，打通客戶與市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研究及產(chǎn)品定位，總部層面歸屬運(yùn)營(yíng)管理部，大區(qū)層面歸屬營(yíng)銷管理部。

調(diào)整后，華潤(rùn)置地總部共設(shè)16 個(gè)部門，總部組織架構(gòu)如下：

3、大區(qū)組織合并

大區(qū)加強(qiáng)持有物業(yè)的設(shè)計(jì)、工程與成本管理等職能；

減少銷售型物業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)與總部重疊的職能；

加強(qiáng)投資并購(gòu)職能，保留區(qū)域資源統(tǒng)籌協(xié)同價(jià)值明顯的職能，如人才、資金、集采等。

1、大區(qū)運(yùn)營(yíng)管理部與客戶關(guān)系部合并為運(yùn)營(yíng)管理部。

2、大區(qū)合約管理部與采購(gòu)管理部合并為合約管理部。

其中，大區(qū)取消銷售物業(yè)的成本管理職能，僅保留招采商務(wù)對(duì)接職能；大區(qū)加強(qiáng)商業(yè)綜合體成本管理；

單項(xiàng)采購(gòu)對(duì)城市公司進(jìn)一步授權(quán)，大區(qū)保留集采和戰(zhàn)略品類500 萬(wàn)以上的單項(xiàng)采購(gòu)審批。

3、大區(qū)人事行政部與法律合規(guī)部合并為人事行政部。

投資并購(gòu)法律事務(wù)和重要案件訴訟等職能由總部集約管理，鼓勵(lì)基礎(chǔ)法律事務(wù)外包。

4、黨群工作部與紀(jì)檢部合并為黨群與紀(jì)檢部。

5、大區(qū)審計(jì)職能保留在財(cái)務(wù)部，大區(qū)財(cái)務(wù)部更名為財(cái)務(wù)與審計(jì)部。

6、大區(qū)工程與安全管理部減少銷售物業(yè)工程質(zhì)量檢查、安全檢查等與總部重疊的職能，加強(qiáng)綜合體工程技術(shù)支持、安全管理職能。

7、大區(qū)仍設(shè)置投決委員會(huì)、成本委員會(huì)、采購(gòu)委員會(huì)、定價(jià)委員會(huì)、EHS委員會(huì)五個(gè)專業(yè)委員會(huì)，對(duì)重要事項(xiàng)進(jìn)行集體決策。

調(diào)整之后，大區(qū)部門由13個(gè)精簡(jiǎn)為9個(gè)，大區(qū)開發(fā)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)如下：

可見，本次華潤(rùn)置地對(duì)城市的授權(quán)非常徹底，基本銷售型物業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)大區(qū)都不管了。

4、大區(qū)人員精簡(jiǎn)

大區(qū)組織合并的同時(shí)，華潤(rùn)還要求管理團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)配置，上限為5 1 人。

即大區(qū)總經(jīng)理和部門分管領(lǐng)導(dǎo)最多5 人，另外可配置1 名紀(jì)委書記。

具體分工原則如下：

1、大區(qū)總經(jīng)理：直管未設(shè)置分管副總的條線。

2、運(yùn)營(yíng)副總：分管運(yùn)營(yíng)管理部、營(yíng)銷管理部。

3、工程副總：分管工程與安全管理部、合約管理部。

4、設(shè)計(jì)副總：分管設(shè)計(jì)管理部。

5、紀(jì)委書記：分管黨群與紀(jì)檢部。

6、大區(qū)管理團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)分管多個(gè)部門，僅分管單一部門的管理團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)兼任部門負(fù)責(zé)人；原則上大區(qū)管理團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)兼任城市公司總經(jīng)理。

7、大區(qū)應(yīng)明確一位管理團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任綜合體項(xiàng)目牽頭人。

這次調(diào)整后，華潤(rùn)置地明確限制了大區(qū)管理層人數(shù)，有助于減少管理層冗余，倒逼一部分人去城市公司。

5、城市公司架構(gòu)

城市公司承擔(dān)完整經(jīng)營(yíng)責(zé)任，職能全建制，給與充分授權(quán)，確保城市公司權(quán)責(zé)利匹配。

其標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)包含11個(gè)部門 項(xiàng)目部/異地項(xiàng)目公司，架構(gòu)圖如下：

此外，城市公司層面增設(shè)采購(gòu)委員會(huì)、成本委員會(huì)、EHS管理委員會(huì)，對(duì)重要事項(xiàng)進(jìn)行集體決策。

總之，華潤(rùn)置地這次是下狠心精簡(jiǎn)組織架構(gòu)，優(yōu)化人員配置，特別是精簡(jiǎn)大區(qū)平臺(tái)，把業(yè)務(wù)權(quán)限放到城市公司。

而在人員方面，要求大區(qū)根據(jù)業(yè)務(wù)分工和崗位職責(zé)，結(jié)合人才盤點(diǎn)結(jié)果，提出大區(qū)部門負(fù)責(zé)人任免建議方案。

要求各專業(yè)崗位應(yīng)按照人崗匹配、人事匹配、選優(yōu)配強(qiáng)的原則。

結(jié)合人才盤點(diǎn)，做到：提拔一批、交流一批、調(diào)整一批、退出一批、淘汰一批。

這兩年，很多地產(chǎn)人都擠著想去央企，殊不知央企也在提升人效，最終還是要靠能力說(shuō)話。

關(guān)于今天濤哥分享華潤(rùn)組織變革，大家有什么評(píng)價(jià)？歡迎留言告訴我們。