文 | 洪桂彬 匯業(yè)律師事務(wù)所 合伙人

經(jīng)歷疫情后一個(gè)完整的2023，2024年的情況撲朔迷離，股市接近腰斬，房地產(chǎn)和FDI（外商投資）都受到相當(dāng)?shù)南滦袎毫Γ鎰?shì)中企業(yè)如何進(jìn)行微觀的員工管理更彰顯企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。

建議一：取消打卡考勤

要說(shuō)員工感覺(jué)最落后的管理方式，非考勤打卡莫屬了。如果是制造業(yè)基于安全生產(chǎn)還有打卡考勤的必要，但是對(duì)于廣泛存在的知識(shí)工作者，管理監(jiān)督減少，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)自我管理和自我驅(qū)動(dòng)，組織消耗大量的資源嚴(yán)控工作時(shí)間并不能提升績(jī)效，反而徒增怨言，即使員工8小時(shí)都不離工位，也很難保障其產(chǎn)出，甚至一部分工作迫不得已安排在8小時(shí)以外產(chǎn)生“隱性加班”風(fēng)險(xiǎn)。工作成果越來(lái)越難以通過(guò)時(shí)間來(lái)衡量，意味著企業(yè)必須革新管理方式，比如施行彈性工時(shí)計(jì)劃或彈性工作場(chǎng)所計(jì)劃，允許員工一定程度上靈活掌握上下班時(shí)間，通過(guò)居家辦公等多種方式提升靈活性。

建議二：加強(qiáng)對(duì)管理者進(jìn)行輪崗和淘換

員工最主要的壓力來(lái)源就是他/她的老板，糟糕和無(wú)能的老板給組織帶來(lái)的戰(zhàn)斗力損耗驚人，不僅影響下屬的情緒更影響公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。筆者認(rèn)為，通過(guò)輪崗機(jī)制去幫助員工相信他們不會(huì)長(zhǎng)期被一個(gè)壞老板困住具有極高的價(jià)值。相反讓一個(gè)“干部”長(zhǎng)期在一個(gè)崗位不僅容易滋生腐敗，更可能產(chǎn)生“躺平思想”，雖然說(shuō)一夜之間讓不合格的老板滾蛋不太現(xiàn)實(shí)，但至少要讓他們“動(dòng)起來(lái)”，管理者的績(jī)效必須引入多維度評(píng)估（而不只是更高的主管說(shuō)了算），如果不能達(dá)到足夠優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)或者橫向比較處于“末位”，那么就應(yīng)該乖乖“下崗”，把機(jī)會(huì)讓給更優(yōu)秀的人。

建議三：加強(qiáng)對(duì)管理者的細(xì)化評(píng)估

一些企業(yè)對(duì)普通員工的績(jī)效評(píng)估“重拳出擊”，對(duì)管理者則“隔靴搔癢”，認(rèn)為后者很多的考核內(nèi)容很難客觀量化，因此最終只能走向大鍋飯，這恰恰是對(duì)普通員工的不公平。管理者的角色是什么？是通過(guò)他人的努力來(lái)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此要抓績(jī)效，必須從管理者入手，增加他們的團(tuán)隊(duì)管理職責(zé)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如果組織績(jī)效分?jǐn)?shù)只有B，那么管理者的績(jī)效不應(yīng)超過(guò)B，組織業(yè)績(jī)好不代表管理者足夠優(yōu)秀，但是組織業(yè)績(jī)差，管理者一定屬于“差強(qiáng)人意”，企業(yè)應(yīng)該投入資源去區(qū)分管理者中的“優(yōu)秀”“良好”“一般”，并將后者及時(shí)汰換出局。

建議四：大力倡導(dǎo)開放諫言

組織遇到危機(jī)時(shí)，如果大家都默不作聲，臺(tái)上一團(tuán)和氣臺(tái)下議論紛紛，臺(tái)上開大會(huì)臺(tái)下開小會(huì)，其決策的執(zhí)行效果可想而知。就像胖東來(lái)處理嘗面員工一樣，讓員工說(shuō)話天不不會(huì)塌下來(lái)，公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)制度保障員工的知情權(quán)、發(fā)言權(quán)、申訴權(quán)，通過(guò)多種渠道讓員工發(fā)聲，嚴(yán)厲打擊“打擊報(bào)復(fù)”行為，對(duì)于合理的建議設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。高層應(yīng)當(dāng)設(shè)置類似于與員工直接對(duì)話的渠道，確保掌握第一線的情況。

建議五：縮短績(jī)效反饋周期

員工要想進(jìn)步、組織要了解是否朝著正確的方向努力，隨時(shí)進(jìn)行目標(biāo)對(duì)齊十分關(guān)鍵，很多勞動(dòng)者對(duì)組織最大的抱怨是不了解自己的表現(xiàn)是否達(dá)到了上級(jí)或公司的期望，就像去陌生城市失去了導(dǎo)航一樣。而一年一度的績(jī)效評(píng)估多流于形式，完全起不到正面作用。因此企業(yè)強(qiáng)制設(shè)置短期績(jī)效反饋機(jī)制，比如主管必須每季度或每?jī)蓚€(gè)月與員工進(jìn)行一次正面談話，進(jìn)行雙向反饋，了解不足、對(duì)齊目標(biāo)、安排輔導(dǎo)和培訓(xùn)，真正把管理者和員工搞成“伙伴關(guān)系”而非上下級(jí)關(guān)系。

建議六：改革不痛不癢的年終獎(jiǎng)

對(duì)于一些已經(jīng)遭遇經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，可以考慮取消年終獎(jiǎng)或者將年終獎(jiǎng)?wù){(diào)整為季度獎(jiǎng)，淡化年終獎(jiǎng)的“保健效果”，人人大鍋飯的年終獎(jiǎng)和不發(fā)年終獎(jiǎng)沒(méi)有什么區(qū)別，實(shí)踐中如果一兩個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)其激勵(lì)效果已接近為0。組織可以將年終獎(jiǎng)分解為季度獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)、過(guò)程獎(jiǎng)以增加激勵(lì)效果，并擴(kuò)大獎(jiǎng)金的極差，做的好就可以拿更多，做的差的就可能是0。

建議七：降薪還不如裁員

降薪，美其名曰保住員工的崗位，但生活保障宜上不宜下，即使員工出于對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂選擇了“忍氣吞聲”，其內(nèi)心的天平已經(jīng)出現(xiàn)傾斜，原來(lái)我拿2萬(wàn)元的工資干2萬(wàn)元的活，現(xiàn)在只給1萬(wàn)，那就出1萬(wàn)元的力，員工會(huì)通過(guò)各種方式找回“平衡”。并且降薪一般都是一刀切，優(yōu)秀的員工不愁沒(méi)有機(jī)會(huì)反而選擇離職，看似公平實(shí)則最不公平。與其如此，不如裁員，招一批性價(jià)比更高的“新人”頂替，既便于管理，也更容易發(fā)揮積極性。

建議八：對(duì)員工實(shí)施沖突指導(dǎo)

知識(shí)型員工增多，多數(shù)組織的工作復(fù)雜性增加，導(dǎo)致多種意見、觀點(diǎn)碰撞，有時(shí)管理者甚至無(wú)法從專業(yè)角度說(shuō)服員工。此外社交媒體的廣泛運(yùn)用，也增加了員工與員工之間發(fā)生沖突的可能。組織訓(xùn)練員工正確處理沖突，包括工作沖突、工作與生活的沖突、人際關(guān)系沖突，并且在工作中如何通過(guò)“適當(dāng)沖突”來(lái)改善決策質(zhì)量是保障組織健康的重要組成部分，多數(shù)員工缺乏該方面的訓(xùn)練，組織可以提供相應(yīng)的培訓(xùn)或訓(xùn)練資源，既方便管理者更好的駕馭沖突，也有利于員工更好的處理情緒，減少工作損耗。

建議九：制定崗位退出和工資調(diào)整機(jī)制

現(xiàn)實(shí)中員工往往很難接受變化或變革，企業(yè)基于業(yè)務(wù)需要往往有調(diào)整工作崗位設(shè)置取消崗位的需求，此時(shí)要員工配合調(diào)整，單純依賴一對(duì)一協(xié)商一致難度極大，此時(shí)通過(guò)制定規(guī)章制度的方式明確各種崗位調(diào)整、取消的情形有利于完善人力資源退出機(jī)制，崗位調(diào)整/取消的程序、調(diào)整后的待遇分配以及是否匹配離職方案應(yīng)通盤考慮，以應(yīng)對(duì)未來(lái)可能產(chǎn)生的變化。

一些強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)單元也可以實(shí)施浮動(dòng)基本工資制，通過(guò)制度將基本工資、級(jí)別與業(yè)績(jī)考核“聯(lián)動(dòng)起來(lái)”，確保工資標(biāo)準(zhǔn)能上能下。

建議十：共創(chuàng)員工與管理者的信息共享計(jì)劃

與管理者不了解員工的想法相比，員工不了解管理者的職能更嚴(yán)重的多。比如以崗位職責(zé)為例，如果要求員工和管理者分別制作崗位說(shuō)明書，兩者之間的差異會(huì)十分懸殊。為了更好的促進(jìn)溝通，組織應(yīng)當(dāng)提供流程來(lái)確保管理者和員工在信息共享上能夠達(dá)成共識(shí)，比如管理者應(yīng)該向下屬提供哪些信息？以何種形式？保存多久？下屬應(yīng)當(dāng)向管理者提供哪些信息？何時(shí)提供？管理者和員工各自偏好的溝通的方式什么（微信、郵件、面對(duì)面還是其他）？組織可以創(chuàng)設(shè)一種機(jī)制，要求員工或管理者定期（按月或按季度）報(bào)告當(dāng)期組織內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵事件、異常事件并進(jìn)行分析，作為此后決策的依據(jù)。又或者鼓勵(lì)管理者通過(guò)走出去、現(xiàn)場(chǎng)查看來(lái)獲取“觀察類”信息，而非每天盯著電腦收集、分析信息。