版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2021年11月刊，版權為《中國勘察設計》雜志社及作者所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。

工程總承包項目聯(lián)合體承包方式研究

湖北中煙工業(yè)有限責任公司 王康

上海同濟工程咨詢有限公司 熊志杰 胡怡彰

長期以來，我國設計企業(yè)與施工企業(yè)分別承擔設計與施工業(yè)務，在采取EPC工程總承包模式時，通常由設計院與施工企業(yè)組成聯(lián)合體進行承包。本文結合湖北中煙工業(yè)有限責任公司推進EPC模式4年來的實踐與經驗，從聯(lián)合體承包方式的產生、存在的問題以及工程總承包項目的特點入手，就聯(lián)合體協(xié)議與組織架構、聯(lián)合體牽頭方的作用、聯(lián)合體利益與風險等問題進行研究，以期為推進EPC工程總承包模式提供有益借鑒。

工程總承包聯(lián)合體概述

工程總承包聯(lián)合體是指參與項目建設的成員各方通過簽訂聯(lián)合協(xié)議，共同對EPC項目承擔連帶責任的一種承包方式。聯(lián)合體中標后，聯(lián)合體各成員方應共同與業(yè)主簽訂合同，就中標項目向業(yè)主承擔連帶職責。聯(lián)合體牽頭單位代表聯(lián)合體負責組織編制投標文件，參與投標，代表中標單位與業(yè)主進行合同談判、簽訂合同，負責組建項目建設團隊，對項目建設進行管理、協(xié)調、溝通等。

采用聯(lián)合體模式可以整合設計與施工企業(yè)資源，由聯(lián)合體雙方共同負責項目建設的組織實施、管理、造價、施工進度、結算，實現(xiàn)設計與施工的優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合。業(yè)主在EPC工程總承包項目發(fā)包階段要求潛在投標人以聯(lián)合體方式參與投標，有利于吸引高水平和有實力的設計單位與施工單位組成聯(lián)合體參與投標，增強承包人的綜合管理能力，提高項目管理水平、保障項目實施進度，有效控制項目總投資。業(yè)主方通過聯(lián)合體各成員承擔的連帶責任，督促聯(lián)合體雙方共同履約，保障業(yè)主利益。

工程總承包聯(lián)合體模式存在的問題

工程總承包模式通常涵蓋設計、采購、施工作業(yè)，即聯(lián)合體各方分別負責項目的設計和施工，并對采購進行合理拆分，分別實施采購，或者由一家單位負責實施。在項目建設過程中聯(lián)合體各方是上下游關系，“業(yè)務界面”雖然清晰，但“責任界面”“利益界面”“風險界面”卻很難梳理清晰。

牽頭單位與成員單位的職責不明

《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（以下簡稱《工程總承包管理辦法》）規(guī)定“設計單位和施工單位組成聯(lián)合體的，應當根據(jù)項目的特點和復雜程度，合理確定牽頭單位，在聯(lián)合體協(xié)議中明確聯(lián)合體成員單位的責任和權利”，但是對聯(lián)合體牽頭單位在聯(lián)合體中的地位、作用、責任都沒有作出明確規(guī)定。在法律層面上，聯(lián)合體牽頭單位與聯(lián)合體成員單位是平等的合作伙伴關系，并非上下級關系，聯(lián)合體牽頭單位不具有最終的決策權。工程總承包項目涉及到設計、采購、施工，需要設計單位、施工單位共同面對、共同解決，但由于設計單位和施工單位利益不同，導致對一些問題處理存在較大分歧或偏差，聯(lián)合體牽頭人往往只能負責牽頭組織聯(lián)合體成員一同對外協(xié)調解決[1]，而不能代表聯(lián)合體行使決策權，聯(lián)合體各成員要站在聯(lián)合體的整體利益進行調整，而不能只考慮單一方的利益。

聯(lián)合體協(xié)議約定不清

聯(lián)合體協(xié)議是關于聯(lián)合體各方工作職責的具有法律約束力文件，是解決聯(lián)合體各方之間糾紛的重要依據(jù)[2]?！豆こ炭偝邪芾磙k法》對聯(lián)合體需要約定的具體事項沒有作出制度規(guī)定。聯(lián)合體雙方在投標前關注的重點是總承包范圍、建設內容、設計要求、技術標準、投標報價，而對聯(lián)合體牽頭單位與成員單位的權利、工作界面、利益分配、風險分擔等方面沒有進行詳細而系統(tǒng)約定，甚至沒有對項目建設的重難點、潛在的風險進行十分清晰而明確的判斷，甚至在聯(lián)合體協(xié)議中出現(xiàn)“空白”。

承包人向業(yè)主提交履約保函是工程項目中的通行做法，其主要作用是保證承包人按合同約定的質量、標準和工期等條款完全履行合同[3]。《工程總承包管理辦法》規(guī)定“承包人為聯(lián)合體的，其履約擔保由聯(lián)合體各方或者聯(lián)合體中牽頭方的名義提交，具體由合同當事人在專用合同條件中約定”，即聯(lián)合體提交履約保函包括成員方分別提交和以牽頭方名義提交兩種方式。但是，這兩種提交方式存在較大的差異，如采取了聯(lián)合體各單位分別遞交保函，業(yè)主方在索賠過程中，需分別界定各方的違約責任，若難以界定或區(qū)分，則存在無法索賠的風險。

工程總承包聯(lián)合體模式管理的應對措施

規(guī)范聯(lián)合體協(xié)議的文本與管理

工程總承包項目聯(lián)合體方式管理與運行不暢，在很大程度上是由于聯(lián)合體各方權責不清、工作界面劃分不清、利益與風險分配不合理而產生。這就需要規(guī)范聯(lián)合體協(xié)議的文本與管理，一是建議國家有關部門制定聯(lián)合體協(xié)議規(guī)范性范本。根據(jù)工程總承包模式的特點，系統(tǒng)梳理聯(lián)合體協(xié)議條款并制定規(guī)范性范本，避免聯(lián)合體雙方簽訂的聯(lián)合體協(xié)議約定因不規(guī)范而出現(xiàn)責任不清晰、歧義，甚至空白。二是明確聯(lián)合體協(xié)議核心條款與一般條款。核心條款應包括責任分工、履約保函提交方式、責任與風險的比例份額、變更管理、分包、支付、爭議解決、違約與索賠等；一般條款應包括稅費、適用法律、信息傳遞、不可抗力、保密協(xié)議等。三是突出聯(lián)合體協(xié)議的作用。業(yè)主可在招標文件中約定“聯(lián)合體協(xié)議的條款”，要求聯(lián)合體按照業(yè)主提供的條款格式簽訂聯(lián)合體協(xié)議，并將聯(lián)合體協(xié)議作為評分項，對聯(lián)合體協(xié)議中條款是否約定清晰明了、科學合理進行評分，強化對投標前聯(lián)合體協(xié)議的管理。四是強化“聯(lián)合體補充協(xié)議”。聯(lián)合體各方在不改變聯(lián)合體協(xié)議實質性條款的前提下對聯(lián)合體協(xié)議進行細化，報業(yè)主方備案，防止標前協(xié)議與標后協(xié)議不一致。

搭建科學組織結構，建立項目運行機制

工程總承包項目聯(lián)合體各方應根據(jù)項目建設情況與聯(lián)合體協(xié)議，建立聯(lián)合體運行管理方式。一是成立聯(lián)合體管理委員會。由設計單位與施工單位的高級管理人員（被授權后可決定聯(lián)合體內的重大問題）和項目經理組成。管理委員會應定期舉行會議，對相關重大問題進行研究和決策。二是建立聯(lián)合體項目部。根據(jù)聯(lián)合體分工和各單位的優(yōu)勢，組建統(tǒng)一的項目管理部形成項目設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理，并建立聯(lián)合體項目部運行機制。項目經理必須由聯(lián)合體牽頭單位派出，并具有管理類似工程業(yè)績。三是建立有效的溝通運行機制，制定項目管理制度，規(guī)范項目運行，做到依法依規(guī)運行，將問題和矛盾消滅在初始狀態(tài)。四是建立暢通的信息傳遞渠道。業(yè)主、聯(lián)合體管理委員會、聯(lián)合體項目部建立統(tǒng)一的信息傳遞渠道，完善聯(lián)合體內部協(xié)調機制，業(yè)主方與聯(lián)合體的往來函件須聯(lián)合體各方簽字蓋章，方可生效。

明確牽頭單位的地位，切實保障項目運行

一是明確工程總承包項目聯(lián)合體牽頭單位的領導權。聯(lián)合體牽頭人在聯(lián)合體中應處于核心地位，起到引領作用，賦予聯(lián)合體牽頭人項目建設的集成化管理作用。業(yè)主可以在招標文件中明確要求聯(lián)合體牽頭單位在制定總進度計劃、施工圖設計與施工圖預算編制、分包、采購、變更與簽證、進度款支付等方面的領導權與話語權。二是授權聯(lián)合體牽頭單位臨時決策權。聯(lián)合體管理委員會應授權聯(lián)合體牽頭單位的臨時決策權，在聯(lián)合體各方在對爭議問題無法達成一致的情況下，首先確保聯(lián)合體能夠正常履約。三是增加聯(lián)合體牽頭單位的考核權。工程建設項目建設周期相對較長，需要各方通力配合、協(xié)調推進。聯(lián)合體牽頭單位應組織制定項目檢查和考核標準，定期組織檢查和考核。

確定利益與風險分配原則，保障聯(lián)合體各方利益

聯(lián)合體各成員的收益分配既要根據(jù)其資源投入的程度、承擔的任務，也要根據(jù)其貢獻程度、承擔風險的程度進行綜合考量。

利益與風險分配應遵循的原則

一是遵循利益與風險的對價原則。應充分考慮聯(lián)合體雙方在項目建設中付出的“硬投入”，也要考慮雙方在項目建設中付出的貢獻與承擔風險的“軟投入”。當前，許多聯(lián)合體實施的工程總承包項目，聯(lián)合體雙方通常根據(jù)設計與施工作業(yè)產生的“產值”作為收益分配的依據(jù)，特別是設計單位作為聯(lián)合體牽頭方時，設計院在項目建設中發(fā)揮的作用遠遠大于其提供的“產值”、承擔的風險也遠遠大于其提供的“產值”。二是遵循共同利益最大化原則。聯(lián)合體雙方在項目建設中既有共同利益、也有各自的利益。共同利益的最大化與各自利益的最大化往往并不一致，由于設計單位和施工單位利益不同，聯(lián)合體雙方應以項目建設共同利益最大為追求目標。三是風險共擔與分擔原則。聯(lián)合體各方既要共擔項目建設的風險，也要根據(jù)風險產生的原因以及職責分工進行合理分擔。在聯(lián)合體的整體利益最大化與風險最小化之間找到平衡點，而不是個體利益最大化而整體風險最大化。按照聯(lián)合體利益最大化的原則處理內部分歧，如果內部分歧處理不當，對內而言，聯(lián)合體可能就會變成扯皮體、相互埋怨、相互指責；對外而言，可能直接影響到項目的推進、不利于項目的推進。聯(lián)合體內部必須本著求同存異，履約擔當?shù)木瘢苊鉀_突的激化[4]。

利益與風險分配辦法

聯(lián)合體雙方利益與風險分配通常有四種分配辦法，各種分配辦法各有優(yōu)缺點。一是按照固定的比例。根據(jù)工作范圍分工情況，在聯(lián)合體協(xié)議中直接約定各成員分擔的比例。該種方式的優(yōu)點是可以很清楚地知道自己承擔的風險量，并在風險發(fā)生時可以快速地確定各自應當承擔的賠償份額，減少舉證、磋商等事宜，缺點是不管自身是否有過錯，都需要承擔賠償責任。二是按照合同金額的比例。根據(jù)分工范圍的費用比例，在聯(lián)合體協(xié)議中直接約定各成員分擔的比例。該種方式的優(yōu)點是可以快速地確定各自的賠償份額，缺點是沒有考慮聯(lián)合體成員各自的貢獻與“軟投入”。例如，設計單位和施工單位組成聯(lián)合體，設計單位負責設計，施工單位負責采購、施工、調試。按照分工范圍的費用比例，施工單位將遠大于設計單位。但是設計單位對工程的貢獻與“軟投入”卻遠大于施工單位，無論是工藝選擇、設備選型、施工圖紙，都對工程項目有著決定性的影響。三是按過錯承擔賠償責任。按照引起賠償?shù)脑騺磉M行承擔，誰引起、誰承擔，共同引起，按照責任比例來承擔。該種方式的優(yōu)點是各自對自己的行為負責，按照責任承擔，沒有責任的不承擔；缺點是聯(lián)合體內部的工作相互關聯(lián)、相互影響，對于具體的賠償事宜，很難分清原因，共同責任，分擔比例難以確定。例如工期延誤了，負責采購、施工的成員認為是由設計院的設計修改頻繁、圖紙交付延遲造成，設計院說設計修改是因為現(xiàn)場出現(xiàn)不符合項、設備提資延誤造成設計圖紙延誤等。四是按過錯承擔賠償責任，但對部分成員設置賠償上限。按照引起賠償原因來進行承擔，誰引起、誰承擔，共同引起，按照責任比例來承擔，并對一些成員單位設置承擔責任的上限。如果全部按照責任來承擔，設計單位可能會認為，他們對項目的貢獻與“軟投入”，但是與工程總承包合同金額相比，設計費相對比例較小，承擔風險的能力也較弱，全部按照過錯來承擔，風險與收益不匹配，因此應設置賠償上限。以上四種利益與風險分配的辦法各有利弊，總體而言，按過錯承擔賠償責任并設置賠償上限相對公平合理[5]。

建立利益分配調節(jié)機制

盡管聯(lián)合體雙方按照利益與風險分配應遵循的原則，但是在投標與合同簽訂階段，特別是面對投資規(guī)模比較大、建設內容多、項目建設周期長的工程總承包項目，聯(lián)合體雙方很難在項目建設初期對項目建設產生的利益與風險進行準確的判定與科學合理的劃分。聯(lián)合體雙方應在協(xié)議中建立利益與風險分配的調節(jié)機制，平衡雙方的利益與風險。例如，作為牽頭方的設計院要積極主動為施工單位進行優(yōu)化設計，充分調動施工單位的配合力量，將施工經驗提前引入，得到更加合理的設計方案。如結算價格低于合同約定的部分，構成雙方的收益，按照聯(lián)合體牽頭方的設計院30%、聯(lián)合體成員施工單位70%的比例分配；聯(lián)合體成員單位在施工過程中對設計圖紙進行優(yōu)化，經聯(lián)合體牽頭單位和業(yè)主確認后，下浮部分費用構成利益的，按照聯(lián)合體牽頭方的設計院50%、聯(lián)合體成員單位施工單位50%比例分配。

結論與展望

本文根據(jù)湖北中煙工業(yè)有限責任公司推行工程總承包模式的實踐，從工程總承包項目聯(lián)合體形式的產生與特點以及合同型聯(lián)合體形式的法律特征出發(fā)，分析了聯(lián)合體成員之間的法律關系、連帶責任；從聯(lián)合體的組織架構、聯(lián)合體協(xié)議、履約保函、利益與風險分配等方面入手，對工程總承包項目聯(lián)合體形式的管理提出了對策措施，希望能夠為我國規(guī)范工程總承包項目聯(lián)合體形式的管理，為推動工程總承包模式創(chuàng)新發(fā)展提供經驗和借鑒。

參考文獻

[1]梁念忠.工程總承包模式下聯(lián)合體牽頭人的工作探究[J].廣西水利水電,2019(5):89-91,95.

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[3]王康,胡怡彰,熊志杰.聯(lián)合體工程總承包（EPC）項目履約擔保方式研究[J].中國勘察設計,2020(12):77-81.

[4]王恒言.設計院牽頭EPC聯(lián)合體項目的風險和對策研究[J].工程管理前沿,2020(21).

[5]袁國棟.論聯(lián)合體的內部管理[J].科教導刊-電子版（上旬）,2015(9):155-157.