在轉(zhuǎn)行后，或許會有很多需要學(xué)習(xí)與改進(jìn)的地方，也免不了會在當(dāng)中遇到一些問題。作者通過分享自己轉(zhuǎn)行低代碼產(chǎn)品經(jīng)理的一些思考，幫助與同樣在迷茫中轉(zhuǎn)行的你找到正確發(fā)力的解決方案。

做低代碼產(chǎn)品經(jīng)理半年后，我有哪些思考（低代碼平臺產(chǎn)品經(jīng)理）

今年三月份我轉(zhuǎn)行做了低代碼平臺的產(chǎn)品經(jīng)理。最近剛剛過了半年試用期，也在復(fù)盤自己入職以來的表現(xiàn)。客觀來說，這半年的產(chǎn)出并不符合我的預(yù)期，我希望自己可以發(fā)揮出更大的價值，但看起來事實(shí)并不如所愿。

我在想，到底是哪里出了問題。

最近自己有了一些思考結(jié)果，也跟更高階的產(chǎn)品同學(xué)有了一些交流，希望在這篇文章中能將這些成果分享出來。也許我周圍有一些轉(zhuǎn)行的產(chǎn)品經(jīng)理正在經(jīng)歷我一樣的心情，我希望通過對自己工作的深刻剖析，給他們一些鼓勵和方法，在「迷?！沟那榫w中找到「知道該如何發(fā)力」的解決方案。

關(guān)于復(fù)盤，我會給自己提三個問題：

你認(rèn)可自己在做的這件事么
你有沒有找到正確的方法
你是否足夠努力

理想情況下，對于自己負(fù)責(zé)的工作，我們應(yīng)該是先找到價值，再尋求方法，最后付出努力。但事實(shí)上，很多人往往是先努力（加班），再從或有效或無效的努力中提煉出方法，最后再慢慢找到價值。

兩種路徑都可以，第一種方法更容易做得開心，因?yàn)闃?gòu)建起了正反饋。價值是最基礎(chǔ)的保障，正確的方法可以讓努力變得更有回報，于是更加認(rèn)可事情本身的價值。而第二種方法更容易上手，因?yàn)橄啾日业絻r值，努力反而是不需要思考的。

我們所說的價值，是這項(xiàng)事業(yè)本身所具備的價值，比如對低代碼平臺來說，就是它對現(xiàn)有的 SaaS 模式的影響。而絕非那種普遍適用的價值，比如這份工作讓我能夠生活得很好，有不錯的社會地位。

當(dāng)然我們不是否定第二種價值，只是這樣的價值讓我們更容易放棄眼前的工作，或者更不容易找到工作本身的樂趣。因?yàn)檫@種價值不是這個工作所獨(dú)有的，這恰恰才是關(guān)鍵。

二、我認(rèn)可低代碼這個方向么？是的，毫無疑問

起初我認(rèn)可這個方向，是因?yàn)槲矣X得這個崗位要求的業(yè)務(wù)抽象能力，是我所推崇的產(chǎn)品設(shè)計理念。但現(xiàn)在我會覺得，格局小了，認(rèn)識太淺了。

《硅谷鋼鐵俠》這本書提到，在創(chuàng)建 space X 早期，馬斯克制定火箭制造計劃時，往往會從物理學(xué)的角度判定一件事是否可行。如果在底層邏輯上這件事是跑得通的，剩下來的就是方法和執(zhí)行力的問題。

同樣的，低代碼這個方向如果在底層邏輯上跑得通，剩下的就是從業(yè)者們?nèi)绾握业椒椒ú⒏冻鰣?zhí)行力的問題。

在我眼中，低代碼的價值依托于一個被普遍驗(yàn)證的經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律：科斯定律。通俗地說，誰能把資源用得好，資源就歸誰。

我們再回顧下低代碼產(chǎn)品和其他產(chǎn)品的區(qū)別，可以理解為下面這張圖。

做低代碼產(chǎn)品經(jīng)理半年后，我有哪些思考（低代碼平臺產(chǎn)品經(jīng)理）

對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，它是圍繞著需求而生的，從業(yè)務(wù)/用戶需求到產(chǎn)品需求，從產(chǎn)品需求到產(chǎn)品；而對于低代碼產(chǎn)品來說，它是圍繞著產(chǎn)品而生的，從業(yè)務(wù)/用戶需求到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到搭建產(chǎn)品的工具。

兩種模式的差異在于，前者將最寶貴的資源投入在業(yè)務(wù)/用戶需求到產(chǎn)品的這個階段，而后者將最寶貴的資源投入在從產(chǎn)品到搭建產(chǎn)品的工具這個階段。

在企業(yè)數(shù)字化早期，業(yè)務(wù)/用戶需求差異性較大，通用化的解決方案幾乎不存在，于是資源投入在第一個階段是可行的，因?yàn)榛貓笞畲蟆?/p>

后來 Salesforce 帶來了 SaaS 這種新興的模式，但我一直認(rèn)為這更多的是商業(yè)模式的變化，而不是應(yīng)用生產(chǎn)模式的變化。例如對于國內(nèi) SaaS 廠商有贊來說，依舊會根據(jù)不同的行業(yè)開發(fā)出不同的版本，「資源投入在業(yè)務(wù)需求到產(chǎn)品」的本質(zhì)沒有變。

而低代碼帶來的恰恰就是應(yīng)用生產(chǎn)模式的變化，從業(yè)務(wù)需求到產(chǎn)品的任務(wù)不再落到產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)工程師的身上，而落到了開發(fā)者的身上。

在第一種模式下，不同業(yè)務(wù)間即使具備了某種底層相似性，產(chǎn)品設(shè)計依舊要做多次。所以，如果存在一個假設(shè)：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否給不同行業(yè)間帶來了更多的底層相似性，那這種模式的邊際收益注定是逐漸降低的。

而低代碼模式下，業(yè)務(wù)間的底層相似性，被抽象為通用的工具，通過工具可以更快地搭建出滿足業(yè)務(wù)訴求的應(yīng)用，生產(chǎn)邊際成本極大降低，相對的，邊際收益就提升了。

總的來說，我認(rèn)可一個假設(shè)：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型給不同行業(yè)間帶來了更多的底層相似性，同時我認(rèn)可一個經(jīng)濟(jì)學(xué)定律，最終推導(dǎo)出，我認(rèn)可低代碼這個方向的價值。而這個假設(shè)是否成立，值得我們一起去思考。

二、如何找到正確的方法

我今年是做產(chǎn)品經(jīng)理的第五年，對我來說，找到正確方法的最大阻塞恰恰是過去的經(jīng)驗(yàn)，過去是怎么把事情做成的，在做低代碼的時候會不自覺地產(chǎn)生路徑依賴。

要破除這種依賴，首先要想清楚：低代碼產(chǎn)品經(jīng)理跟其他產(chǎn)品經(jīng)理有什么不一樣。

從上面的介紹中不難看出，低代碼產(chǎn)品經(jīng)理會經(jīng)歷的特殊階段叫做「從產(chǎn)品到工具」，這要求我們同時具備兩種能力：扎實(shí)的業(yè)務(wù)知識和產(chǎn)品抽象能力。所以，低代碼產(chǎn)品經(jīng)理需要時時刻刻平衡好「具體和抽象的關(guān)系」。

對其他產(chǎn)品經(jīng)理而言，他們的抽象能力一般發(fā)揮在從業(yè)務(wù)需求到產(chǎn)品需求的抽象中，例如銷售希望可以更好地管理手頭的潛在客戶和簽約客戶，于是產(chǎn)品經(jīng)理給他們提供了一套 CRM系統(tǒng)。

但低代碼產(chǎn)品經(jīng)理的抽象能力要求他們能夠?qū)?CRM 系統(tǒng)再做拆解，從后端的數(shù)據(jù)模型到前端的頁面搭建，這對于抽象能力的挑戰(zhàn)無疑是巨大的。

從最終狀態(tài)來說，低代碼產(chǎn)品經(jīng)理的抽象能力應(yīng)該成為他們的制勝武器，他們應(yīng)該花更多的時間在這種能力的培養(yǎng)上。但從我半年多的經(jīng)歷來說，這個原則往往會帶來一個誤區(qū)，只關(guān)注抽象，而輕視業(yè)務(wù)。

我們所說的抽象，應(yīng)該是從業(yè)務(wù)抽象到產(chǎn)品抽象，所以在早期，低代碼產(chǎn)品經(jīng)理一定是要投身于業(yè)務(wù)中，他們必須具備了一定的業(yè)務(wù)理解能力，再去談抽象。

拋開業(yè)務(wù)的抽象，只是一種邏輯游戲，說嚴(yán)重點(diǎn)，是一種自嗨。就像那句話說的，如果沒有看過這個世界，又何談世界觀呢。

我最近在做CRM項(xiàng)目的時候，這種體會非常深刻。

起初我接到的任務(wù)是完成CRM 系統(tǒng)中一些復(fù)雜表格的搭建，后來我發(fā)現(xiàn)，如果不能理解表格背后的數(shù)據(jù)，包括數(shù)據(jù)來源是哪里，表之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系如何，現(xiàn)在的 CRM 系統(tǒng)中每張表格的作用是什么，呈現(xiàn)的信息關(guān)系是怎么樣的…

如果不懂這些，單純地就是想著如何用無代碼的方式搭建出眼前看見的這個表格，那一定是走不通的，并且也會做得很痛苦，很懵逼。

總結(jié)下來就是一點(diǎn)，在剛剛做低代碼產(chǎn)品的階段，我們一方面要了解到這個角色與其他產(chǎn)品經(jīng)理在能力要求上的不同，但另一方面也要清楚需要從業(yè)務(wù)中培養(yǎng)抽象能力。

三、決定要不要做一件事的決策模型至關(guān)重要

我在產(chǎn)品評審的時候，經(jīng)常會面對的一個問題是：為什么要做這個需求。同時，也會受到幾種挑戰(zhàn)：1、有業(yè)務(wù)場景么；2、有業(yè)務(wù)提出這個場景么；3、競品有做么。

首先，有場景是必須的，沒有業(yè)務(wù)場景的需求，很可能是偽需求。舉個不恰當(dāng)?shù)睦?，我如果做一個表格放大閃入的加載動效，是一個需求么，是的，但有業(yè)務(wù)場景么，沒有，那這件事就不應(yīng)該做。

但挑戰(zhàn)在于，需要區(qū)分你沒有看到場景和沒有場景這兩件事。如果我們把沒有了解到這樣的場景，當(dāng)作沒有場景，那這個產(chǎn)品的天花板就會受到你認(rèn)識的局限。那該怎么辦呢？

廣泛地體驗(yàn)不同行業(yè)里的SaaS產(chǎn)品，CRM、ERP、WMS等等，如果我們需要用低代碼支撐起各種復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)用，我們至少要知道這些應(yīng)用現(xiàn)在長什么樣子，這同時也驗(yàn)證了一點(diǎn)，在早期要投入到不同行業(yè)里，攢業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

如果我們現(xiàn)在對接的業(yè)務(wù)沒有提出這樣的場景，我們要不要做。

我始終堅信一點(diǎn)，對于真正有價值的訴求，如果發(fā)現(xiàn)了再做，那我們很可能比SaaS產(chǎn)品的迭代速度更慢，因?yàn)槲覀冎皇峭瓿闪藦墓ぞ叩疆a(chǎn)品，而從產(chǎn)品到解決方案，還需要開發(fā)者或者實(shí)施團(tuán)隊的努力。

那如果做了，且在很長時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)沒有業(yè)務(wù)用，到底是因?yàn)檫@個需求是偽需求，還是因?yàn)槲覀冞€沒有找到真正服務(wù)的客戶呢，這都是我們應(yīng)該去考慮的問題，遺憾的是這樣的問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有不斷擴(kuò)大自己對行業(yè)、對業(yè)務(wù)的了解，才能做出更接近事實(shí)的判斷。

四、分工不是邊界

我們的團(tuán)隊會按照產(chǎn)品模塊有不同的分工，每個同學(xué)在這樣的分工下又有自己更精細(xì)的責(zé)任，但分工不是邊界，一個模塊的工作能不能做好，有時候依賴于你有沒有搞懂另一個不屬于你責(zé)任范圍內(nèi)的事情。

比如在上面提到的 CRM 項(xiàng)目中，我負(fù)責(zé)的是表格搭建部分的工作，但深入了解后我發(fā)現(xiàn)，如果搞不懂表格背后的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，那表格搭建方案根本就無法落地。

我有個很明顯的體會，之前我以為我只需要參與表格前端展示效果相關(guān)的 gap 梳理，但后面發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)加工和數(shù)據(jù)展示之間是一體的，前兩者搞不懂，方案設(shè)計就是不完整的。

打破邊界是為了獲得更多信息，從而提高效率，但提高效率的行動往往容易帶來對問題定義的忽視。為了加快進(jìn)度，我們在工作中往往更重視找解決方案，但解決方案如果跟問題的定義是矛盾的，便只能帶來短期收益。

前面說了，表格搭建時需要去了解數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)加工和數(shù)據(jù)展示之間的關(guān)系，而我們遇到的實(shí)際問題是，受到數(shù)據(jù)源本身特性的一些影響，后端需要補(bǔ)充一些數(shù)據(jù)加工能力，但這些能力在后端開發(fā)的成本比較大，而項(xiàng)目周期緊，所以大家就想到這部分工作是不是前端也可以做。

遇到這些問題的時候，我的第一想法是，前端能解決么，如果可以的話，成本大么，如果不大的話，那為了項(xiàng)目按時上線，就去做吧。

雖然討論的時候我也覺得，似乎后端負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)加工，前端負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)展示是更符合直覺的，但如果我不做，是不是會顯得我不夠“配合”。因?yàn)楹ε卤池?fù)上這個標(biāo)簽，于是想辦法從前端去搞定。

后來跟老板溝通下來，發(fā)現(xiàn)我之前的思考并沒有觸及到問題的本質(zhì)。如果這一次前端處理了，那后續(xù)遇到這樣的情況，且數(shù)據(jù)源特征更復(fù)雜，是不是都是前端來做。其背后真正的問題是：

整個低代碼產(chǎn)品在搭建復(fù)雜應(yīng)用的過程中，面臨這種復(fù)雜的數(shù)據(jù)情況時，前后端應(yīng)該如何分工，才更符合整個產(chǎn)品長期的規(guī)劃。

短期內(nèi)針對一個問題的解決方案有很多種，但對于未來應(yīng)該要做成什么樣子，大家的理解應(yīng)該是一致的。

這種討論也許會影響一些工作效率，但確實(shí)是十分必要的。

五、接下來聊聊關(guān)于如何努力的問題

半年來，我對任務(wù)和目標(biāo)頗有一些體會。在新人 landing 階段，雖然也需要去制定自己的工作目標(biāo)，但這些目標(biāo)往往是依附于任務(wù)而存在的。

比如我剛來的時候，分到的任務(wù)是負(fù)責(zé)圖表模塊，那時候我的目標(biāo)，也是圍繞如何做好圖表目標(biāo)而去制定的。這個階段是有必要的，因?yàn)樾畔⒉粔?，還在學(xué)習(xí)，從一個具體的任務(wù)開始是明智且踏實(shí)的。

但這個階段不能持續(xù)太久，如果目標(biāo)總是服務(wù)于任務(wù)，那我們所有的價值感和目標(biāo)感都是依賴于具體的事情，而容易忽略我們自身的成長。

我自己就有過這樣的體會，Q2 的時候針對圖表后續(xù)的規(guī)劃做了很多調(diào)研，梳理了很多想法，但 Q3 開始我被告知，圖表需要轉(zhuǎn)交給其他團(tuán)隊，這讓我在某個時刻突然陷入了一種空虛當(dāng)中，好像一下子失去了目標(biāo)。

后來我開始投入在表單相關(guān)的任務(wù)中，也是給自己定了針對于這個任務(wù)的目標(biāo)，但由于自己低估了任務(wù)的難度，最終跟團(tuán)隊一起評估下來，目前全力推進(jìn)這個任務(wù)并不是時候，于是暫緩?fù)七M(jìn)了。再一次地，我有一種失去了目標(biāo)的感覺。

后來我自己開始反思，目標(biāo)不應(yīng)該服務(wù)于任務(wù)，目標(biāo)應(yīng)該是大于任務(wù)的，它應(yīng)該去決定我在這家公司希望變成一個什么樣的人，目標(biāo)是跟我這個人的狀態(tài)相關(guān)聯(lián)的，而不應(yīng)該受制于具體的任務(wù)。

當(dāng)我有了目標(biāo)之后，我可以制定不同的任務(wù)去服務(wù)于目標(biāo)，我可以或主動或被動地去調(diào)整目標(biāo)下的任務(wù)，但目標(biāo)之于人，就像北極星指標(biāo)之于產(chǎn)品增長，是具有引領(lǐng)價值的。

六、擺脫“被動”，提前做準(zhǔn)備

在大廠我能感覺到，身邊都是非常優(yōu)秀的人，大家的背景、專業(yè)度和溝通方法，在從業(yè)者中都是佼佼者。

以前在小公司的時候，我覺得自己要成為那個環(huán)境中最優(yōu)秀的那一批人；來到大廠之后，我的內(nèi)心總是充滿著一種隱隱的自卑感，甚至一段時間祈求自己可以順利度過試用期，這在以前是不可想象的。

似乎大廠的產(chǎn)品經(jīng)理們從不用別人去 push 他們要努力，會議、文檔、項(xiàng)目、匯報、OKR，這些就足夠產(chǎn)生強(qiáng)大的推力，推著我們向前走。

我曾經(jīng)認(rèn)為，只要自己能夠做好努力這件事，就能生存下來。但后來我發(fā)現(xiàn)，更重要的是找到為了什么而努力的答案。

上文說的從目標(biāo)到任務(wù)，就是一種找到為了什么而努力的方式，而半年來我的另一個感受是，需要對產(chǎn)品充滿好奇心。

剛剛?cè)肼毜臅r候，就聽人說起過，表單在現(xiàn)在的配置體驗(yàn)讓人感覺到很奇怪，不理解為什么要這么做。因?yàn)槲也辉谪?fù)責(zé)表單功能的團(tuán)隊，所以這樣的說法聽了也就聽了，并沒有很好奇。直到后來表單相關(guān)的任務(wù)來了，我才不得不從零開始研究表單功能。

我在想，如果早一點(diǎn)可以去研究表單，是不是自己能夠?yàn)楹髞淼娜蝿?wù)做好更充分的準(zhǔn)備；可又一想，是什么會驅(qū)動我去做這樣的研究呢。那應(yīng)該就是好奇心了，除了好奇心，我想不到有別的驅(qū)動力。

我所說的好奇心不是指“我知道是怎么回事”，而是真正理解產(chǎn)品背后的基本原理以及它存在的價值。