集團公司內(nèi)部審計工作做什么？怎么做？什么結果？一直是困擾內(nèi)審人員的問題，許多剛入行的內(nèi)審人員，更是瞎子摸象，各有各的說法，內(nèi)審該如何做呢？我個人感覺應該是作如下考慮：

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第一是遵重現(xiàn)實原則，即是根據(jù)本集團公司的實際情況和現(xiàn)有階段作出適合自己的內(nèi)審策略，天下沒有一招通食的方法，再好的方法策略也要適合本身的現(xiàn)狀，具體可考慮成立階段內(nèi)審應以基礎業(yè)務為主，財務，制度，流程，規(guī)范才是重點與關鍵，有同行問，沒有制度與流程怎么審？很簡單，我們查實沒有相關的操作制度與流程，即作出內(nèi)審建議：完善公司相關的制度與流程。OK收隊回家。

第二是遵循階梯原則，即所有審計業(yè)務開展考慮的是從低級往高級發(fā)展。首先考慮是財務會計的審計，基本業(yè)務操作流程的審計，作業(yè)過程的分析與規(guī)范；然后再做另一個階梯的運營效果與效率審計，提升公司經(jīng)營能力，快速這企業(yè)發(fā)展保駕護航，切不可充大頭，一上來就專項，一出手就散打，沒有基本功，專業(yè)短平快，我看你死得快。

第三是遵守現(xiàn)場原則，內(nèi)審工作要往前移，風險往前挪，內(nèi)控往前伸，業(yè)務往深鉆。從管理角度分析，誰掌控了現(xiàn)場，誰就掌握了整個管理重點。這也符合戰(zhàn)爭規(guī)則，讓聽到見炮聲的人作決策。同樣，做為內(nèi)審人員，也要親臨現(xiàn)場，掌握第一手資料，掌控事態(tài)的過程和發(fā)展，才能第一時間，第一現(xiàn)場及時為企業(yè)做出正確的決策 。

具體作業(yè)包括以下技巧：

• 一穿：進行穿行測試。
• 二畫：畫流程圖，畫決策樹。
• 三問：問經(jīng)過、問原因、問建議。
• 四看：看制度，看控制，看員工、看協(xié)調(diào)。
• 五察：察存在，察完整，察足值，察權屬，察安全。
• 有志者，可深入，可考慮，可參用以上作用與技巧。

附：審計隨筆——拯救“審計模板族”

在山的那邊海的那邊，有一群審計模板族。由于不怎么愛動腦的原因，他們的腦袋比正常人小一些；又因為喜歡伸手搜集各種審計模板，他們的胳膊發(fā)育得特別長。有時候，因為引力波的作用，我也會收到他們發(fā)來的各種求助信息：前輩/老師/大哥/，我要做XXX審計了，有相關的審計模板嗎？

其實，告訴大家一個秘密，我也曾經(jīng)是一個模板族。如果能夠從書房的角落里翻出我那個250G的移動硬盤，你會發(fā)現(xiàn)里面的各種excel、ppt報告模板玲瑯滿目，都是我當年如饑似渴搜集的。有了這些模板，心中是滿滿的充實感，好像硬盤里的模板就是自己的滿腹經(jīng)綸，可以經(jīng)天緯地了。唉，too yong too simple啊，sometimes naive。時至今日，估計其中我看過的，不足千分之一。也幸好如此，因為看了也純粹是浪費時間。

所謂模板，往往是一些好心人總結的審計套路和樣式，它或者根據(jù)某個公司的具體情況而來（所以很大可能并不適用你所在的公司），或者是足夠的泛泛以覆蓋大部分公司（所以跟你們公司的具體情況還是不搭），大致參考也許可以，想偷懶，拿來就用，那么審計是肯定做不好的。如果你已經(jīng)做過幾年的內(nèi)部審計，但跟人交流還是沒有自己的見解，一提到要做新項目第一反應就是上網(wǎng)或者找朋友要模板，那么很可能你就是模板族了。

依賴各種模板是種生理病癥，根子在于心中缺少真經(jīng)。用填模板的勤奮掩蓋動腦子的懶惰，日復一日，看上去做過很多項目，實際上只是重復地填了一些模板而已。

所以，跟我一起念拯救模板族的真言：問、看、思、目標、流程、風險。

以計劃一個采購審計為例，示范一下這段真言如何使用。

問，不是問人要審計計劃的模板，而是問跟這個項目相關的利益各方，聽聽他們的關切。不要一想到做項目就是找模板抽樣填底稿，走出你的辦公室，去問所有跟這個項目可能相關的人。很多時候，有價值的信息在這個階段會直接跳到你的眼前，而如果埋頭于填模板，則永遠不會發(fā)現(xiàn)。

首先，要問自己，為什么要做這個項目，審計目標是什么？是年度計劃中的一個例行項目，還是因為什么情況突然安排的例外項目？是常規(guī)審計還是掩蓋在常規(guī)審計下的有特定對象和事項的專項調(diào)查？你自己心里要有個思路和方向。套用一句雞湯般的話，叫沒有目標的船，永遠不會遇到順風。沒有審計目標，你永遠不會知道自己要審什么。

然后，下面的這些人，都可以視情況去問。

問董事會的大佬，比如審計委員會的主席（這個視各人各公司和具體項目情況而定，只是小范圍適用。有些審計同仁可能從來沒見過董事會成員。），對這個項目有什么想法和建議。

問公司的總裁或者總經(jīng)理，對采購部的期望是什么，什么地方比較滿意，什么地方希望審計進行項目時多關注一下。審計部能夠切實了解并協(xié)助解決高層的關切，這是價值體現(xiàn)的一部分。

問采購總監(jiān)，采購部過去一年的主要成績，新的一年的主要工作目標和計劃，重點和難點，供應商的開發(fā)和培養(yǎng)，采購員的培養(yǎng)、輪崗等等

問公司的成本經(jīng)理，過去一段時間內(nèi)公司的成本趨勢，各種材料成本的分析是否發(fā)現(xiàn)任何異常。

問生產(chǎn)部門和品質(zhì)部的進料檢驗，采購材料的品質(zhì)如何，有沒有因為進料品質(zhì)問題導致停線，最近有沒有跟采購部吵架。

問設備維保部門，設備維保的合同執(zhí)行得如何？備品備件的庫存水平，質(zhì)量如何，耗用如何

問財務的應付賬款部門，供應商的賬期，付款，

問公司的法務部門，有沒有跟供應商的糾紛和官司

只要你覺得有關，你可以繼續(xù)問下去。問之前記得先列好提問的提綱，問完后記得做好筆記以便記錄和綜合分析。至于具體怎么問，那是另一個專門的話題，也就是審計談話技巧了。

問完這些人，如果你的談話水平不錯且各部門基本配合的話，你會搜集到很多有用和有趣的信息，對采購部，也有了個立體的影像了。

看，是在正式審計之前，先看能夠搜集到的相關資料。

看采購部的組織架構圖和崗位說明書，知道都有哪些人，分工是什么，職責是什么

看采購部的KPI指標，看看業(yè)績達成情況，看看驅動他們的都是哪些指標

看采購部的人員檔案，過往工作經(jīng)歷，獎懲，從知識和工作背景上是否能夠勝任(視公司情況而定，有的公司查閱人員檔案會很敏感)

看采購部的SOP，看看采購部的具體各項業(yè)務是如何開展的

看公司的授權書，對各項采購業(yè)務的授權是多少

看系統(tǒng)里的采購訂單，分個類，排個序，用數(shù)據(jù)透視表來回折騰多角度看看，看看一年采購花了多少錢，前10大供應商中有沒有新進的供應商，過去幾年哪些供應商的采購份額發(fā)生較大變化，等等。

看被列入黑名單的供應商

看供應商考核的評分表。

看以前的有關采購的各種審計報告。等等

看完這些，采購部是朝著什么目標按什么方式流程運轉（至少書面上的），應該了然于胸。

思，是在問和看的基礎上，進一步動動腦子，結合目標，流程，風險三真言，來考慮這些問題：

1采購部的工作目標是什么？高層對采購部的期望是什么？這種期望體現(xiàn)在其部門目標和KPI考核中了嗎？實際的完成情況如何？

2目前的制度和流程從內(nèi)控設計的角度上是否完善和合理？能否支撐采購部的各項目標的完成？

3大家對采購部的抱怨和不滿都有哪些，集中在哪些方面？哪些地方比較可疑甚至存在潛在舞弊風險？

4有哪些供應商比較奇怪？（新供應商突然占了很大份額，老供應商突然被下掉，被列入黑名單的供應商，被從黑名單中恢復的供應商等等）

5有哪些采購員比較奇怪？

6重點的風險在哪里？

展開一下，所謂目標、流程、風險，是思考和審視任何一項業(yè)務或部門時的一個切入角度，即業(yè)務的目標是什么?為了達成目標，具體是怎樣的流程來組織人、財、物實現(xiàn)？在這個過程中，有哪些可能的風險？沒有目標，就沒有風險，從弄清楚業(yè)務的目標和流程做為起點，然后才能去評估風險。

至此，一個采購審計的計劃應該已經(jīng)大致了然于胸了，接下來，就是起草一個審計計劃了。審計目標，審計期間，主要審計的流程/控制點和風險，時間安排，人員安排，等等。

沒有漫無目的的問人采購審計應該怎么做，也沒有機械地去填一個計劃模板，但你對這個項目的計劃和實施卻是前所未有的信心百倍。

如果上面這些都弄完，你對做這個項目仍然沒有頭緒，那么相信我，就算是西天神佛開過光的模板也幫不了你了。

– END –

來源：審計之窗，審計之家編輯整理。版權歸原作者所有（如有轉載，請注明以上信息）。

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