內(nèi)部控制是大型集團(tuán)企業(yè)管理的重要組成部分，它對企業(yè)資產(chǎn)的安全完整、會計資料的真實有效等都有著重要的作用。所謂內(nèi)部控制，其實就是公司為了保證其經(jīng)營活動的正常進(jìn)行、資產(chǎn)的完整安全、會計信息數(shù)據(jù)的真實可靠等一系列經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而對公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整、約束、監(jiān)督和評價的一些方法措施的總稱。

集團(tuán)企業(yè)作為一種特殊的經(jīng)濟(jì)主體，更需要加強(qiáng)集團(tuán)的內(nèi)部控制，只有這樣，才能實現(xiàn)集團(tuán)日常經(jīng)營運作的順暢，才能保證集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

按照控制內(nèi)容的不同，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制劃分為一般控制和應(yīng)用控制：

一般控制指對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動賴以進(jìn)行的內(nèi)部環(huán)境所實施的總體控制，因而，有時亦稱基礎(chǔ)控制或環(huán)境控制。它包括組織控制、人員控制、業(yè)務(wù)記錄以及內(nèi)部審計等項內(nèi)容。這類控制的特征，并不直接作用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過應(yīng)用控制對全部業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生影響。

應(yīng)用控制指直接作用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的具體控制，因此亦稱為業(yè)務(wù)控制，如業(yè)務(wù)處理程序中的批準(zhǔn)與授權(quán)、審核與復(fù)核、以及為保證資產(chǎn)安全而采用的限制接近等項控制。這類控制的特征，在于它們構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)處理程序的一部分，并都具有防止和糾正一種或幾種錯誤的作用。

集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計，主要是確定控制目標(biāo)，整合控制流程，鑒別控制環(huán)節(jié)，確定控制措施，最終以流程圖或調(diào)查表的形式加以體現(xiàn)。

具體而言，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計步驟或過程如下：

步驟一：確定控制目標(biāo)

設(shè)計集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，首先應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的內(nèi)容特點和管理要求提煉內(nèi)部控制目標(biāo)，然后選擇具有相應(yīng)功能的內(nèi)部控制要素，組成該控制系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標(biāo)主要為：

? 維護(hù)財產(chǎn)物資的完整性；

? 保證會計信息的準(zhǔn)確性；

? 保證財務(wù)活動的合法性；

? 保證經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行；

? 保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性；

? 保證國家法律法規(guī)的遵守執(zhí)行。

需要指出的是，以上六項目標(biāo)均為基本目標(biāo)或一般目標(biāo)，在每項基本控制目標(biāo)下，還可細(xì)化為若干具體控制目標(biāo)。

步驟二：整合控制流程

控制流程，是依次貫穿于某項業(yè)務(wù)活動始終的基本控制步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在控制缺陷時，則需要根據(jù)控制目標(biāo)和控制原則加以整合。

步驟三：鑒別控制環(huán)節(jié)

控制點按其發(fā)揮作用的程度而論，可以分為關(guān)鍵控制點和一般控制點。

步驟四：確定控制措施

控制點的功能，是通過設(shè)置具體的控制措施而實現(xiàn)的。由于控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，所要實現(xiàn)的控制目標(biāo)不同，因而相匹配的控制措施也不相同。

通常情況下，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)該包括下列控制系統(tǒng)，此外，還應(yīng)該將物流管理、人力資源政策等作為子控制系統(tǒng)加以設(shè)計。

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序言

集團(tuán)管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點落在對組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股–純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行–全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)–超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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