導(dǎo)語

如果說資金是企業(yè)的血液，那么組織架構(gòu)就是企業(yè)的大腦（神經(jīng)中樞）。如果公司的組織架構(gòu)出了問題，出現(xiàn)混亂、權(quán)責(zé)交叉不清、職責(zé)沖突，以及因組織架構(gòu)設(shè)置不合理，造成多頭管理或出現(xiàn)管理真空，雖然企業(yè)不會(huì)像資金鏈斷裂那樣很快倒掉，但弄不好，也會(huì)處于臨時(shí)癱瘓狀態(tài)，而且企業(yè)基本也很難正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去了。

一、何謂之組織架構(gòu)

1．組織架構(gòu)的定義

組織架構(gòu)是企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。

2．公司治理

現(xiàn)代企業(yè)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司（企業(yè)）的成長(zhǎng)、發(fā)展，其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)逐漸由個(gè)人大包大攬向多元化的結(jié)構(gòu)發(fā)展，為了應(yīng)對(duì)發(fā)展的需要，企業(yè)的所有權(quán)擁有人會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)的管理人員，代為管理公司。為實(shí)現(xiàn)公司最佳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)基于信托責(zé)任而形成相互制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)性制度安排——這就是現(xiàn)代的公司治理結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代企業(yè)最典型的治理結(jié)構(gòu)就是“三權(quán)分立”，即“作為擁有公司最終‘決策權(quán)’的股東（大）會(huì)“、“作為股東代理人且手握經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的董事會(huì)”以及“受股東會(huì)委托、代表公司股東和職工，為監(jiān)督董事會(huì)及其下屬機(jī)構(gòu)合法合規(guī)運(yùn)營(yíng)而設(shè)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會(huì)”，三者之間各自獨(dú)立行使職權(quán)、相互獨(dú)立。

公司的組織架構(gòu)的最“上層建筑”就是公司的治理結(jié)構(gòu)。只有具有合理的治理結(jié)構(gòu)、才能保證經(jīng)營(yíng)決策的效率，保證公司經(jīng)營(yíng)管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

所以，要想搭建合理的組織架構(gòu)，首先就要搞好公司的治理結(jié)構(gòu)。

【由于公司治理是一門較深的學(xué)問，小編在此不作過多展開】

二、組織架構(gòu)設(shè)置之關(guān)鍵要點(diǎn)

組織架構(gòu)設(shè)置的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么？

1．如上面所述，首先要搞好公司的治理結(jié)構(gòu)——“三權(quán)分立”，決策、經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督各司其職。

2．根據(jù)公司自身戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置好機(jī)構(gòu)（職能部門）和人員編制，并明確各部門及人員（崗位）的職責(zé)、權(quán)限。公司的機(jī)構(gòu)（職能部門）須根據(jù)公司實(shí)際業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行設(shè)置，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。

3．機(jī)構(gòu)設(shè)置要做到“全面覆蓋，邊界清晰”、“精簡(jiǎn)適度，質(zhì)效兼顧“、”有主有次，亦有監(jiān)督“。

? “全面覆蓋，邊界清晰”是指組織架構(gòu)職能部門設(shè)置要既要全面覆蓋經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)權(quán)責(zé)真空地帶，又要避免職能交叉或沖突，部門職責(zé)邊界不清晰。

? “精簡(jiǎn)適度，質(zhì)效兼顧”是指組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要繁簡(jiǎn)適度，不能過于精簡(jiǎn)，造成部門、人員權(quán)責(zé)過于集中、有損獨(dú)立性、制衡性，也不能過于繁雜，造成運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，既兼顧公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，又兼顧機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

? “有主有次，也有監(jiān)督”是指既有主要、重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門，也有協(xié)作部門，公司資源應(yīng)適度向公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門傾斜，同時(shí)也需要有監(jiān)督部門或機(jī)制，對(duì)各業(yè)務(wù)部門，尤其是資源優(yōu)勢(shì)部門進(jìn)行監(jiān)督、檢查。

4．組織架構(gòu)設(shè)置既要根據(jù)實(shí)際情況需要，適時(shí)變動(dòng)或調(diào)整，但又不能過于頻繁變動(dòng)，以免造成公司員工花費(fèi)大量時(shí)間去適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)而影響運(yùn)營(yíng)效率。在公司業(yè)務(wù)變化不大、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式未產(chǎn)生大變化的情況下，組織架構(gòu)應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性。

5．對(duì)于分支機(jī)構(gòu)（下屬單位）組織架構(gòu)設(shè)置，應(yīng)結(jié)合公司管控模式進(jìn)行設(shè)置、優(yōu)化，并擬定相應(yīng)的授權(quán)體系、匯報(bào)機(jī)制和考核辦法。

三、組織架構(gòu)內(nèi)控缺陷案例分析

案例1

2020年廣東證監(jiān)局在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，上市公司東方精工對(duì)子公司管控存在缺失，主要體現(xiàn)在：2016年上市公司收購(gòu)一家子公司后，未建立有效的投資管控制度，對(duì)其內(nèi)部控制體系建設(shè)管控不到位，導(dǎo)致子公司存在未將《2018年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書》、《2018年度產(chǎn)品情況及2019項(xiàng)目規(guī)劃》、與客戶簽訂的年度銷售合同等重要事項(xiàng)提交其董事會(huì)審議等問題。

◇分析：組織架構(gòu)不僅包括公司本部的公司治理、內(nèi)部各職能機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門編制和人員安排、職責(zé)權(quán)限設(shè)置、工作程序規(guī)定等內(nèi)容，還包括下屬單位的管控與治理，尤其對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)，子公司的公司組織架構(gòu)設(shè)置很大程度上影響了子公司的經(jīng)營(yíng)效益，進(jìn)而影響集團(tuán)公司。上述案例中東方精工子公司“未將《2018年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書》、《2018年度產(chǎn)品情況及2019項(xiàng)目規(guī)劃》、與客戶簽訂的年度銷售合同等重要事項(xiàng)提交其董事會(huì)審議等問題”就是母公司未建立有效的授權(quán)管控和審批機(jī)制、子公司治理結(jié)構(gòu)存在重大缺陷。

案例2

*ST易見的年報(bào)一度“難產(chǎn)”，2021年7月5日公布的2020年年報(bào)顯示巨虧115億元，而早前業(yè)績(jī)預(yù)告顯示盈利3億元到3.5億元。天圓全會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)定公司內(nèi)部控制重大缺陷。*ST易見在2020年報(bào)中稱，原控股股東云南九天投資控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“九天控股”）構(gòu)成資金占用共計(jì)42.53 億元。*ST易見審批流程隨意、不嚴(yán)謹(jǐn)源自內(nèi)部環(huán)境缺陷導(dǎo)致的內(nèi)部組織架構(gòu)不完善,從而引發(fā)出一系列問題,如保理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)資產(chǎn)在審核控制方面存在缺陷,獲取的相關(guān)資料不完整。同時(shí),部分供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)預(yù)付款審批相關(guān)控制也未得到有效執(zhí)行,業(yè)務(wù)未經(jīng)適當(dāng)審批,形成大額預(yù)付賬款。監(jiān)督失職也導(dǎo)致了這一系列問題最終爆發(fā)。

◇分析：其實(shí)企業(yè)很多日常經(jīng)營(yíng)管理問題，都源于組織架構(gòu)設(shè)置不合理，部門權(quán)責(zé)不明晰、相關(guān)責(zé)任人未適當(dāng)授權(quán)——沒有進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)造成權(quán)責(zé)不對(duì)等，職責(zé)、任務(wù)事項(xiàng)難于落實(shí)或權(quán)力過大、沒有制衡約束機(jī)制，造成脫離管制，也未設(shè)置審計(jì)監(jiān)督這道防線或審計(jì)監(jiān)督流于形式，未能發(fā)揮其第三道防線的作用。案例中，*ST易審批流程隨意、保理基礎(chǔ)資產(chǎn)審核控制不嚴(yán)、預(yù)付款審批相關(guān)控制存在缺陷、業(yè)務(wù)未經(jīng)適當(dāng)審批等，這些都是組織架構(gòu)中缺乏應(yīng)有的授權(quán)審批的體現(xiàn)。

四、組織架構(gòu)如何“控”

內(nèi)控如何管控組織架構(gòu)呢？

內(nèi)控是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。組織架構(gòu)是公司整體結(jié)構(gòu)、職能設(shè)置、人員分工安排，組織架構(gòu)設(shè)置是公司進(jìn)行內(nèi)治理、管理的基礎(chǔ)，屬于內(nèi)控的一個(gè)子單元。要想管控好這個(gè)重要的子單元，就必須：

1．首先，內(nèi)控工作人員要調(diào)整心態(tài)，明確公司組織架構(gòu)（包括公司治理）屬于內(nèi)控重要的組成部分，屬于內(nèi)控重點(diǎn)管轄對(duì)象，積極參與并推動(dòng)組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)控建設(shè)和考評(píng)工作。

2．然后，要求公司要建立并完善法人治理結(jié)構(gòu)（三權(quán)分立）、根據(jù)公司實(shí)際情況及內(nèi)控制衡（不相容職責(zé)相分離、相互牽制）的要求，合理設(shè)置部門及崗位，對(duì)責(zé)任人進(jìn)行“與職責(zé)相匹配的”有效授權(quán)，規(guī)范重大、重要事項(xiàng)的工作和審批程序。

3．還有，組織架構(gòu)設(shè)置、管理工作，不是簡(jiǎn)單畫個(gè)職能劃分圖、結(jié)構(gòu)圖這么簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是要落實(shí)具體的職責(zé)、權(quán)限、分工和工作程序（重點(diǎn)在于：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程審批程序、內(nèi)控關(guān)鍵控制點(diǎn)——關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位及下屬單位的管控規(guī)定），只有職責(zé)、分工劃分清楚、權(quán)限明確并與職責(zé)相匹配，工作程序規(guī)范且有效執(zhí)行，公司才能高質(zhì)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

4．最后，正如內(nèi)控其他模塊一樣，組織架構(gòu)的相關(guān)控制措施設(shè)計(jì)要合理（具有經(jīng)濟(jì)可操作性），控制措施的落實(shí)也要不走樣，還有檢查動(dòng)作也要跟上，這不僅要檢查和修正設(shè)計(jì)缺陷，還要檢查和改正執(zhí)行缺陷。