——通過搭建完善項(xiàng)目管理體系，促進(jìn)項(xiàng)目評價及規(guī)范化管理

【客戶行業(yè)】電力勘探

【問題類型】項(xiàng)目制管理

【客戶背景】

南方某電力設(shè)計(jì)院隸屬于某大型央企，該設(shè)計(jì)院擁有行業(yè)工程設(shè)計(jì)、工程勘察、工程繪測等多種資質(zhì)，可獨(dú)立承接行業(yè)內(nèi)各種等級接入系統(tǒng)和可行性研究業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)院內(nèi)部專業(yè)設(shè)置齊全，設(shè)施配備先進(jìn)，軟硬件實(shí)力兼?zhèn)洹＝?jīng)過多年發(fā)展，設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)遍布全國，有著豐富的實(shí)踐案例和設(shè)計(jì)能力，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其技術(shù)成果榮獲百余項(xiàng)省部級優(yōu)秀設(shè)計(jì)、咨詢獎，已獲得多項(xiàng)實(shí)用新型專利和發(fā)明專利，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中最主要的電力設(shè)計(jì)單位。

為了適應(yīng)新形勢下的市場環(huán)境的變化，以及響應(yīng)國家政策要求，單位開始進(jìn)行尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由原先的承接設(shè)計(jì)或咨詢業(yè)務(wù)，開始轉(zhuǎn)做工程總承包項(xiàng)目。然而，在轉(zhuǎn)型初期，該單位由于缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對于項(xiàng)目制缺乏具體的管理方法、管理體系和工具，導(dǎo)致在項(xiàng)目管理基礎(chǔ)方面較為薄弱。目前，大部分項(xiàng)目問題都需要上級隨時做出決策，管理方式相對隨機(jī)，這導(dǎo)致溝通成本較高而工作效率較低。為了支持單位轉(zhuǎn)型，該單位領(lǐng)導(dǎo)選擇了與專業(yè)第三方華恒智信進(jìn)行合作，希望華恒智信從專業(yè)的角度幫助進(jìn)行項(xiàng)目制管理改善工作，來支持單位的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

【華恒智信分析解讀】

華恒智信專家老師通過與該單位項(xiàng)目組成員代表、總部領(lǐng)導(dǎo)的多次溝通，了解到該單位現(xiàn)存的項(xiàng)目制管理問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、項(xiàng)目組管理目前以“人治”為主，管理制度不規(guī)范

通過訪談了解到，在當(dāng)前的項(xiàng)目管理中，是以“人治”為主的管理模式，缺乏明確的管理制度和規(guī)范。具體表現(xiàn)為在項(xiàng)目實(shí)施過程中，很多決策是隨意性的，沒有依據(jù)既定的制度進(jìn)行操作和決策。

例如，在項(xiàng)目派遣方面，沒有明確的規(guī)定指導(dǎo)誰去執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)，以及派遣的時間和期限。這導(dǎo)致了項(xiàng)目組成員面臨著不確定性和困惑。他們無法提前了解項(xiàng)目的目標(biāo)，做好準(zhǔn)備，也無法合理安排自己的工作計(jì)劃。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，當(dāng)項(xiàng)目遇到問題時，項(xiàng)目組成員只能等待上級的決策，完全依賴上級的指導(dǎo)和安排。這樣一來，項(xiàng)目組成員無法及時有效地溝通和協(xié)作，進(jìn)而影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

二、在項(xiàng)目前期沒有設(shè)置目標(biāo)，導(dǎo)致后期評價、考核缺乏依據(jù)

通過現(xiàn)場了解到，該單位在項(xiàng)目開始之前，沒有設(shè)置需要達(dá)到的目標(biāo)，確定項(xiàng)目的時間范圍，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員可能會難以掌握時間進(jìn)度，無法及時調(diào)整計(jì)劃和資源分配，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目延遲或資源浪費(fèi)，從而對項(xiàng)目的績效產(chǎn)生負(fù)面影響。另外，缺乏前期目標(biāo)也會使得后續(xù)的評價和考核變得困難。項(xiàng)目的成功與否需要通過一定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，如項(xiàng)目的交付結(jié)果、時間和資源的有效利用等。然而，如果沒有清晰的目標(biāo)，就無法確定何時以及如何進(jìn)行評估和考核。這將給管理者帶來困擾，無法準(zhǔn)確地評估團(tuán)隊(duì)成員的績效，也無法為他們提供適當(dāng)?shù)莫剟罨驊土P。

三、項(xiàng)目缺少明確的考核評價機(jī)制，導(dǎo)致干多干少一個樣

通過調(diào)研了解到，目前項(xiàng)目缺少明確的考核評價機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理無論完成一個項(xiàng)目還是十個項(xiàng)目，薪資沒有太大差別，即使有差別，也是由于領(lǐng)導(dǎo)的隨機(jī)性決定的，而不是基于實(shí)際的工作奉獻(xiàn)。導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理的積極性變差。項(xiàng)目經(jīng)理通常是由單位中能力和素質(zhì)都比較高的人員擔(dān)任的，是單位的骨干人才，選為項(xiàng)目經(jīng)理后，不僅承受著巨大的項(xiàng)目工作壓力，還沒有公正的評估方式，大家覺得自己的努力和貢獻(xiàn)沒有得到公正的認(rèn)可和回報(bào)，這種情況下，可能會影響項(xiàng)目的進(jìn)展和績效，甚至可能造成骨干人才流失。

【華恒智信解決方案】

華恒智信項(xiàng)目組前期與該單位管理層進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研，并認(rèn)真分析該公司的問題本質(zhì)后，為該公司提出了以下的解決方案。

一、建立一套規(guī)范的管理機(jī)制，提高管理水平

針對目前該單位對項(xiàng)目管理基礎(chǔ)薄弱的問題，華恒智信提出，建立一套規(guī)范的管理機(jī)制，提高管理水平。

首先，項(xiàng)目組需要設(shè)立相應(yīng)的組織架構(gòu)。在項(xiàng)目組中，常見的崗位包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、現(xiàn)場經(jīng)理、技術(shù)員、安全員、質(zhì)量員、材料員和物資采購員等。每個職位都有特定的職責(zé)和權(quán)限，通過明確的分工可以提高工作效率，減少溝通和決策時間。

其次，項(xiàng)目組需要明確項(xiàng)目組的職責(zé)和崗位職責(zé)。例如，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制；工程經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的現(xiàn)場施工管理和資源調(diào)配；質(zhì)量員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量控制和檢查等。清晰的崗位職責(zé)可以使團(tuán)隊(duì)成員清楚自己的責(zé)任范圍，避免重復(fù)工作和責(zé)任的模糊。

此外，項(xiàng)目組還需要與其他部門建立良好的協(xié)作機(jī)制。項(xiàng)目的順利開展離不開各個部門的支持和合作。與其他部門的溝通和協(xié)調(diào)是確保項(xiàng)目正常推進(jìn)的關(guān)鍵。例如，與供應(yīng)鏈部門協(xié)調(diào)物資采購和供應(yīng)；與財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)資金安排；與技術(shù)部門協(xié)調(diào)技術(shù)支持等。通過建立有效的協(xié)作機(jī)制，可以確保各個部門間的工作無縫銜接，提高項(xiàng)目的執(zhí)行效率。

二、對項(xiàng)目進(jìn)行分類后，建立目標(biāo)責(zé)任書

針對項(xiàng)目前期沒有設(shè)置目標(biāo)的問題，華恒智信建議對項(xiàng)目進(jìn)行分類，并落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制。

首先，對各類項(xiàng)目進(jìn)行分類是為了更好地管理不同類型的項(xiàng)目。通過考慮項(xiàng)目的金額大小、周期長短、服務(wù)客戶、技術(shù)難度、項(xiàng)目組人數(shù)、項(xiàng)目成本管控要求、匯款難度以及現(xiàn)場環(huán)境特點(diǎn)等指標(biāo)，可以將項(xiàng)目分為不同的等級和類別。

其次，在項(xiàng)目分類的基礎(chǔ)上，建立目標(biāo)制定的工具是非常重要的?？梢愿鶕?jù)不同的項(xiàng)目類型給予不同的積分，設(shè)立不同的目標(biāo)和獎勵機(jī)制。例如，對于一些重大項(xiàng)目，可以設(shè)定500分以上的積分為大項(xiàng)目的要求，明確項(xiàng)目的目標(biāo)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以包括完成項(xiàng)目的時間、成本、質(zhì)量要求等，獎勵可以是晉升、薪資提升或其他激勵措施。

最后，落實(shí)目標(biāo)責(zé)任書是確保項(xiàng)目執(zhí)行順利的重要步驟。目標(biāo)責(zé)任書也就是責(zé)任狀，由項(xiàng)目經(jīng)理簽署，明確項(xiàng)目的時間、成本、回款等具體事項(xiàng)，并要求客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)。通過建立目標(biāo)責(zé)任書可以為后續(xù)的評價和激勵提供依據(jù)。

三、對各類項(xiàng)目進(jìn)行分層分類考核，搭建相應(yīng)的分配機(jī)制

針對目前項(xiàng)目組缺少合理的考核評價機(jī)制的問題，華恒智信建議，可以根據(jù)目標(biāo)責(zé)任狀和項(xiàng)目目標(biāo)來進(jìn)行過程評價和結(jié)果評價。由于電力總包項(xiàng)目的周期可能比較長，項(xiàng)目組建議可以定期進(jìn)行評價，包括每季度和年度評價，以及階段性的里程碑評價，項(xiàng)目結(jié)束后的考核等。

在項(xiàng)目的考核之后，需要有相應(yīng)的分配措施。項(xiàng)目基礎(chǔ)獎金的數(shù)額是根據(jù)項(xiàng)目前期目標(biāo)和等級提前約定的。在經(jīng)過事后考核后，獎金的具體數(shù)額將根據(jù)項(xiàng)目完成情況的考核結(jié)果來浮動調(diào)整。

在項(xiàng)目組內(nèi)部，長期來看可以交給項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)二次分配。短期內(nèi)，為了確保分配的公平性，項(xiàng)目組建議可以建立和角色責(zé)任掛鉤的分配工具。項(xiàng)目開始之前，可以提前建立不同角色的責(zé)任，并建立相應(yīng)的分配模型。例如，項(xiàng)目經(jīng)理可能獲得30%的獎金，而工程經(jīng)理可能獲得20%等等。對于那些表現(xiàn)良好的項(xiàng)目組成員，應(yīng)該給予另外的獎金獎勵。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)大家的表現(xiàn)進(jìn)行二次分配，將獎金按照一定比例進(jìn)行分配，但分配總數(shù)不會超出所規(guī)定的范圍。

通過建立這樣的分配機(jī)制，可以激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不斷努力，提高項(xiàng)目的整體表現(xiàn)。同時，公平公正的分配也能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，推動項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

【華恒智信總結(jié)】

在本項(xiàng)目中，該單位在轉(zhuǎn)型之際，遇到很多管理上的問題，其中最棘手的是項(xiàng)目管理不規(guī)范，體系化不足，比如，項(xiàng)目以“人治”為主，隨機(jī)性較大；缺少前期的目標(biāo)約定，導(dǎo)致后期的獎勵和懲罰缺少依據(jù)；項(xiàng)目結(jié)束后沒有相應(yīng)的考核，導(dǎo)致大家干多干少一個樣，打擊了骨干人才的積極性。針對這些問題，華恒智信建議，需要明確相應(yīng)的職責(zé)和組織架構(gòu)、建立協(xié)作機(jī)制等搭建一套規(guī)范的項(xiàng)目組管理機(jī)制；建立目標(biāo)責(zé)任書，為后續(xù)的激勵或懲罰提供依據(jù)；根據(jù)項(xiàng)目類型的不同，設(shè)置不同的考核方法，并在考核之后要有相應(yīng)的分配。

華恒智信結(jié)合該單位的實(shí)際情況，加強(qiáng)項(xiàng)目組管控，抓大放小，探索出符合單位項(xiàng)目組的管控模式，有效推進(jìn)目工作不斷提升，確保了項(xiàng)目的資源、信息得到有效利用和管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組和總公司的共同提升，獲得了客戶的高度好評和認(rèn)可。

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