EPC工程總承包管理模式探索及展望

王伍仁

享受國(guó)務(wù)院政府特殊津貼工程專家、中國(guó)建筑工程股份公司首任總工程師、上海環(huán)球金融中心總承包聯(lián)合體項(xiàng)目總經(jīng)理、北京中國(guó)尊（中信大廈）建造操盤手、資深英國(guó)皇家特許建造師、教授級(jí)高級(jí)工程師

2020年初，一場(chǎng)突如其來(lái)的新冠肺炎疫情席卷全球，給全球經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和人民生活帶來(lái)了巨大災(zāi)難。在國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)充滿巨大不確定性、國(guó)家大力推進(jìn)工程建設(shè)組織模式改革、中國(guó)建筑企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的當(dāng)下，中國(guó)建筑業(yè)如何尋找到新的發(fā)展動(dòng)能，推動(dòng)中國(guó)建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，縮短與世界先進(jìn)工程管理水平的差距，將“中國(guó)建造”打造成為中國(guó)建筑企業(yè)走向世界的新名片，成為擺在中國(guó)建筑業(yè)廣大從業(yè)人員面前的重要課題。

16年前中國(guó)建筑工程總公司首次領(lǐng)銜，僅用42個(gè)月建造完成的上海環(huán)球金融中心給中國(guó)建筑業(yè)帶來(lái)了什么啟示？2018年底竣工的北京中國(guó)尊（中信大廈）高速度、高品質(zhì)建造且造價(jià)受控的訣竅是什么？在現(xiàn)有中國(guó)法律法規(guī)條件下，如何通過(guò)縮短工期來(lái)降低巨型工程的財(cái)務(wù)成本？為什么要從建筑物全生命周期的總投入來(lái)考慮建造期的成本？作為中國(guó)第一個(gè)海外EPC總承包工程——伊拉克庫(kù)發(fā)壩項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的參與者及工程的“收口者”、上世紀(jì)80年代中國(guó)公司在海外承攬的規(guī)模最大、技術(shù)最復(fù)雜的新辛迪亞壩工程總承包項(xiàng)目竣工交驗(yàn)總指揮、上海環(huán)球金融中心總承包聯(lián)合體項(xiàng)目總經(jīng)理、北京中國(guó)尊（中信大廈）建造操盤手，結(jié)合我從業(yè)50年來(lái)在國(guó)內(nèi)和海外承攬的大型、特大型工程項(xiàng)目的總承包管理實(shí)踐，以及在中國(guó)建筑企業(yè)總部所做的工程總承包管理歷程，與大家一起分享在中國(guó)現(xiàn)有條件下做好EPC工程總承包管理的心得。

圖1 中國(guó)尊（中信大廈）

我國(guó)推行EPC工程總承包的發(fā)展歷程

早在1987年，住建部的前身城鄉(xiāng)建設(shè)環(huán)境保護(hù)部就提出要推進(jìn)中國(guó)建筑管理體系的改革，其改革的方向之一是“設(shè)計(jì)與施工一體化”。時(shí)隔27年后，住建部于2014年發(fā)布《關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》，倡導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目采用工程總承包模式，鼓勵(lì)有實(shí)力的工程設(shè)計(jì)和施工企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)。2016年2月，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》提出，要深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包。2016年5月，住建部發(fā)布的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》中提出，建設(shè)單位在選擇建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式時(shí)，優(yōu)先采用工程總承包模式。2017年，住建部批準(zhǔn)上海和深圳兩市把施工圖的編制責(zé)任列入總包企業(yè)的工作范圍，從2018年7月1日起試行三年。

未等上述試點(diǎn)結(jié)果出來(lái)，2019年5月住建部又發(fā)布了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》，并要求從2020年3月1日開始執(zhí)行，可見國(guó)家對(duì)建筑項(xiàng)目工程管理體系改革的急迫。

此后，各地紛紛出臺(tái)文件，倡導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目采用工程總承包模式，大力推進(jìn)工程總承包。2020年4月20日，四川省住建廳印發(fā)《四川省房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》，對(duì)住建部上述管理辦法做了細(xì)化，更便于企業(yè)落實(shí)。其中，有兩點(diǎn)非常值得肯定：一是針對(duì)中國(guó)長(zhǎng)期存在的設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)的實(shí)際問(wèn)題，允許擁有相應(yīng)設(shè)計(jì)資質(zhì)的設(shè)計(jì)院和擁有相應(yīng)施工資質(zhì)的承包商采用聯(lián)合體方式投標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目管理。這條舉措非常重要，因?yàn)樵谀壳半A段以施工總承包商角色轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的工程總承包商，其設(shè)計(jì)能力短板難以短時(shí)間培育起來(lái)，而決定工程總造價(jià)的源頭在設(shè)計(jì)（材料與設(shè)備的選型），工程總承包商如果把控不住設(shè)計(jì)，就控制不了工程總造價(jià)。二是對(duì)于業(yè)主要求縮短工期的工程，應(yīng)該在合同里列明給予工期壓縮獎(jiǎng)。15年前的上海環(huán)球金融中心項(xiàng)目和5年前的中國(guó)尊項(xiàng)目，我們就采用了這樣的辦法。由于種種原因?qū)е轮袊?guó)尊的建設(shè)工期被壓縮，我說(shuō)服決策者在合同的工程量清單外增設(shè)了工期節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金總額達(dá)1.5億元。只要實(shí)現(xiàn)合同約定的工期節(jié)點(diǎn)就兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果，承包商在工期被“不可抗力”延誤179天的情況下，依靠政府主管部門、業(yè)主及所有參建單位的共同努力依然如期（2018年底）實(shí)現(xiàn)了合同約定的竣工目標(biāo)，創(chuàng)造了中國(guó)超高層建造工期的新記錄。中國(guó)尊工期延長(zhǎng)半年的財(cái)務(wù)成本至少6億元人民幣，1.5億元的工期節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)僅占投資者節(jié)省財(cái)務(wù)成本的1/4，這就是我們一直追求的“雙贏”或“多贏”結(jié)局。

42個(gè)月落成的上海環(huán)球金融中心大廈，見證了采用EPC工程總承包管理模式的必要性

為何國(guó)家呼喚了30多年的“設(shè)計(jì)施工一體化”模式需要如此之長(zhǎng)的醞釀期？為何業(yè)主或投資者（開發(fā)商）會(huì)選擇工程總承包模式？為何當(dāng)初中建總公司明知工程總承包模式風(fēng)險(xiǎn)極大（僅履約保證金需4.7億元人民幣，是施工總承包履約保證金的4.7倍），還愿意冒險(xiǎn)承擔(dān)上海環(huán)球金融中心的工程總承包聯(lián)合體牽頭方（一旦違約，業(yè)主只追究牽頭方的責(zé)任）？回顧這段歷史，我們或許可以找到答案。

上海環(huán)球金融中心大廈投標(biāo)額為11.3億元人民幣，我們以施工總承包身份投標(biāo)、中標(biāo)，中標(biāo)額為10億元。經(jīng)歷三個(gè)多月的合同談判后，上海環(huán)球金融中心變成中國(guó)第一個(gè)由中國(guó)建筑公司以總承包商身份承建的超高層建筑。改為工程總承包模式后的簽約額達(dá)47.3億元，決算額為52億元人民幣。492米高、建筑面積達(dá)39.16萬(wàn)平方米的上海環(huán)球金融中心（SWFC）工程管理實(shí)踐，充分說(shuō)明了工程總承包管理模式是中國(guó)建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路。

中建總公司決策者在競(jìng)爭(zhēng)上海環(huán)球金融中心項(xiàng)目時(shí)提出“殺雞用牛刀，虎口拔牙，勢(shì)在必得”的要求，其目的就是為了要占領(lǐng)中國(guó)建筑業(yè)的制高點(diǎn)——超高層建筑。

圖2 2008年9月15日，王伍仁（左一）代表總包聯(lián)合體接收上海環(huán)球金融中心業(yè)主頒發(fā)的工程接收證書（TOC）

我認(rèn)為一個(gè)工程的投標(biāo)過(guò)程就是主動(dòng)讓業(yè)主了解你的過(guò)程，我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)項(xiàng)目管理始于合同談判，投標(biāo)中最重要的階段是中標(biāo)后的合同談判。中建總公司中標(biāo)上海環(huán)球金融中心的施工總承包后，在談判過(guò)程中，業(yè)主了解到我是中國(guó)第一批海外工程總承包的參與者，不僅懂工程建造管理，還熟悉FIDIC和英文（上世紀(jì)80年代初沒(méi)有中文版的FIDIC，我們?cè)诤Ｍ饩椭苯佑糜⑽陌妫Ｕ勁械阶詈箅A段，業(yè)主問(wèn)我們?cè)覆辉敢獠捎霉こ炭偝邪Ｊ?，時(shí)任中建總公司總經(jīng)理的孫文杰先生想都沒(méi)想就說(shuō)“愿意”。就這樣，中標(biāo)價(jià)10億元的施工總承包工程，變成了47.3億元的工程總承包工程（業(yè)主指定分包工程的合同額達(dá)37.3億元）。上海環(huán)球金融中心大廈的建造我們只用了42個(gè)月就交付運(yùn)營(yíng)，工期一天不差，創(chuàng)造了業(yè)界公認(rèn)的“超高層建造極限工期記錄”。2008年5月31日竣工典禮，2008年6月1日開門迎客，40%的面積投入使用，租戶的辦公桌、網(wǎng)線通訊系統(tǒng)等均在5·31之前完成搬遷及施工，實(shí)現(xiàn)了合同約定的“交鑰匙”日期要求。

上海環(huán)球金融中心建造的實(shí)踐，充分證明了管理模式的改變，將帶來(lái)豐厚的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。采用工程總承包模式建造的上海環(huán)球金融中心項(xiàng)目被知情者評(píng)價(jià)為“名利雙收、皆大歡喜”的結(jié)局。因?yàn)橐皇侨〉昧肆钊穗y以置信的超高層建筑的建造速度；二是業(yè)主用增加“工期節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)”等方法收獲了性價(jià)比超高的大廈；三是由于采用了工程總承包模式，使得總承包商有機(jī)會(huì)把“負(fù)利潤(rùn)中標(biāo)”的工程做成了廣受業(yè)界贊譽(yù)的地標(biāo)、經(jīng)典工程。2008年，業(yè)主宣布上海環(huán)球金融中心投資88億元，預(yù)計(jì)可在10年內(nèi)收回投資，而在聘請(qǐng)中國(guó)公司之前，他們請(qǐng)的日本一家建筑公司合同價(jià)折合人民幣77億元，而我們加上業(yè)主前期的費(fèi)用，大概只花了57億元，中國(guó)公司幫投資方節(jié)省了約20億元人民幣，所以投資方是大贏家；作為總承包商，我們按照施工總承包模式算賬要賠2億元-4億元，最后變成賺2億元。這一進(jìn)一出的差額，就是采用工程總承包模式承受、化解巨大風(fēng)險(xiǎn)后得到的豐厚經(jīng)濟(jì)回報(bào)，同時(shí)也向世人展示了中國(guó)建筑工程建造管理的水準(zhǔn)。

在中國(guó)現(xiàn)行法規(guī)條件下，EPC工程總承包到底該怎么做

1979年中國(guó)實(shí)行改革開放后，發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑公司跟隨外資進(jìn)入中國(guó)建筑市場(chǎng)，帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理理念并創(chuàng)造了不少品質(zhì)優(yōu)良的典范。同時(shí)，一批中國(guó)建筑公司勇敢地闖入國(guó)際工程承包市場(chǎng)，因不熟悉海外工程總承包管理規(guī)則等，付出了巨額學(xué)費(fèi)。

2001年底中國(guó)加入WTO后，把建筑業(yè)列為“幼稚行業(yè)”申請(qǐng)保護(hù)，中國(guó)采用建筑企業(yè)資質(zhì)管理手段，暫時(shí)關(guān)閉了國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)。按照WTO的規(guī)則，“幼稚行業(yè)”的保護(hù)期是60個(gè)月，可以申請(qǐng)延長(zhǎng)12個(gè)月，但是“入世”120個(gè)月后市場(chǎng)必須無(wú)條件開放。也就是說(shuō)到2011年，中國(guó)就該完全開放建筑市場(chǎng)了，可入世19年后中國(guó)建筑市場(chǎng)上仍未見到外國(guó)建筑公司的身影，我想這就是國(guó)務(wù)院要求加快推進(jìn)工程總承包這一國(guó)際工程管理主流模式的主要原因之一。

工程總承包管理模式的特征與合同責(zé)任的差異

工程總承包是業(yè)主或開發(fā)商將擬建工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建造三項(xiàng)工作一攬子交給一個(gè)建筑企業(yè)來(lái)承擔(dān)的一種建造管理模式，即EPC模式。它是當(dāng)今發(fā)達(dá)國(guó)家工程建設(shè)管理的主流模式。上世紀(jì)80年代初期，中國(guó)第一批海外工程總承包先驅(qū)們走出國(guó)門，從中東市場(chǎng)開始探索EPC工程總承包之路。

圖3 上海環(huán)球金融中心大廈

通過(guò)對(duì)日本大成建設(shè)、竹中工務(wù)店，法國(guó)的SAE、德國(guó)HOKTIF等國(guó)際知名建筑公司的調(diào)研顯示：這些國(guó)際知名建筑公司的主要訂單都是因?yàn)槠渚哂泄こ炭偝邪芾砟芰?，即握有?guó)際總承包的核心競(jìng)爭(zhēng)力才得以長(zhǎng)盛不衰。

采用工程總承包模式要求承包商應(yīng)具有如下能力：

（1）與承包工程相匹配的工程設(shè)計(jì)（規(guī)劃）能力、施工圖設(shè)計(jì)（施工圖深化設(shè)計(jì)）能力；

（2）強(qiáng)大、穩(wěn)定的、齊全的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)（與大宗設(shè)備、材料供應(yīng)商建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟）；

（3）專業(yè)齊全、先進(jìn)配套的施工技術(shù)儲(chǔ)備與施工重要裝備；

（4）熟悉承包工程的生產(chǎn)工藝流程及運(yùn)行技能。

但凡采用工程總承包管理模式的企業(yè)無(wú)一不采用“大總部、小項(xiàng)目”的管理模式。采用工程總承包模式對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，省心、可縮短投資期、降低投資的時(shí)間成本；對(duì)于承包商來(lái)說(shuō)，可減少多重競(jìng)爭(zhēng)壓力，因?yàn)闃I(yè)主大多采用有目標(biāo)地邀請(qǐng)總承包商，通過(guò)議標(biāo)或組建聯(lián)合體來(lái)選擇工程的總承包商。

工程總承包模式和施工總承包模式不同（見圖4）。國(guó)內(nèi)慣用的施工總承包模式項(xiàng)目的概念圖及設(shè)計(jì)圖由業(yè)主請(qǐng)人來(lái)做，業(yè)主請(qǐng)了承包商和監(jiān)理，承包商負(fù)責(zé)施工圖深化、采購(gòu)，與監(jiān)理共同負(fù)責(zé)施工管理。而目前推行的工程總承包管理模式，除了總承包商外，還有“工程師（Engineer）”。這里的“Engineer”不同于我們平時(shí)所說(shuō)的工程師，它是FIDIC條款里的用詞，我理解這是一個(gè)受業(yè)主或投資者委托的，由相關(guān)專業(yè)工程組成的工程管理機(jī)構(gòu)。“Engineer”要管工程總包、管設(shè)計(jì)師、管采購(gòu)（材料、設(shè)備選型）、管施工管理（質(zhì)量、進(jìn)度、付款、安全等）、管分包商（品質(zhì)）等。

圖4 施工總承包與工程總承包管理模式的責(zé)任差異

在工程管理中什么角色才能稱為工程總承包商？我認(rèn)為工程總承包商應(yīng)該是業(yè)主或者投資人請(qǐng)來(lái)的“大管家”，是來(lái)指揮、管理工程建造的人（團(tuán)隊(duì)），是受投資人的委托，站在投資人的角度去考慮工程的功能需求、品質(zhì)對(duì)標(biāo)、建造速度、投入產(chǎn)出、工程低成本運(yùn)維的人（團(tuán)隊(duì)）。

工程總承包管理模式的共性特征

通過(guò)對(duì)國(guó)際通行的EPC工程總承包項(xiàng)目管理的組織運(yùn)行研究不難發(fā)現(xiàn)，它們大多具有如下共性特征：

（一）業(yè)主將工程設(shè)計(jì)、進(jìn)度控制、工程質(zhì)量、施工安全、工程造價(jià)（投資總額）五大管理責(zé)任全部交給總承包商來(lái)承擔(dān)，并對(duì)總承包商施以經(jīng)濟(jì)處罰的重壓，如提交合同額10%的履約保證金、工期罰款不封頂?shù)取?/span>

“工程罰款”包括總承包商指揮錯(cuò)誤、協(xié)調(diào)失誤的責(zé)任等。如果分包商，哪怕是指定分包商的工程進(jìn)度上不去、質(zhì)量把控不當(dāng)，總承包商則有責(zé)任替代他們先完成工程建造，然后再與發(fā)包方或分包方去談索賠。當(dāng)年，上海環(huán)球金融中心的履約保證金達(dá)4.7億元，工期罰款一天要80萬(wàn)元且不封頂，為什么我們會(huì)接受業(yè)主如此苛刻的條件？因?yàn)槲覀兞私獾焦て谘诱`一天就會(huì)給業(yè)主帶來(lái)80萬(wàn)元人民幣的利息損失。所以，想當(dāng)好合格的工程總承包商一定要學(xué)會(huì)站在委托方的角度去考慮問(wèn)題，這樣才可能知道自己的責(zé)任有多么重大。

（二）充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用。

不僅業(yè)主將工程視為投資項(xiàng)目，而且業(yè)主的工程師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定工程功能、性能的基本要求，以使設(shè)計(jì)師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)設(shè)想的方法，從而給總承包商一個(gè)巨大的施展才能和盈利的機(jī)會(huì)。

總承包商和分包商必須從設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料選型入手牢牢地控制住工程的建造成本。如果總承包商把控不住設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料選型，想控制好工程造價(jià)是不可能的。當(dāng)年，中建在伊拉克承建高速公路項(xiàng)目，為采購(gòu)高速公路邊上的護(hù)欄，我們將詢價(jià)書分別發(fā)給了長(zhǎng)期合作的菲利普霍爾茲曼公司和德國(guó)一家制造商，收到報(bào)價(jià)我很意外，菲利普霍爾茲曼提供的價(jià)格居然會(huì)低于制造商的報(bào)價(jià)。事后我才知道，菲利普霍爾茲曼與制造商簽訂了大宗采購(gòu)長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)議，協(xié)議約定制造商在任何時(shí)期自己直接出售的產(chǎn)品價(jià)，必須高于戰(zhàn)略合作者價(jià)格的4%。所以與大宗產(chǎn)品供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也是搞好工程總承包的必要基石。

（三）業(yè)主可將工程劃成多個(gè)工作包，在總承包商的統(tǒng)一調(diào)度下實(shí)施建造。

業(yè)主為了尋找有實(shí)力的專業(yè)分包，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包，篩選出指定分包商，在總承包商的協(xié)調(diào)下由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工、安裝與調(diào)試。

例如，上海環(huán)球金融中心項(xiàng)目業(yè)主（日方）將機(jī)電設(shè)備分成了12個(gè)工作包?？偝邪膛c業(yè)主指定的40多個(gè)分包商簽訂了專業(yè)工程分包合同，而且該合同的起草人是業(yè)主。當(dāng)總承包商有充分理由指出某條款與其利益相沖突時(shí)，其有權(quán)通過(guò)業(yè)主修訂合同。

中國(guó)尊開發(fā)中，業(yè)主把結(jié)構(gòu)、裝修打成一個(gè)包（指定分包工程量約50%）；把電梯、擦窗機(jī)以外的機(jī)電設(shè)備工程打包組成一個(gè)機(jī)電總承包標(biāo)（合同金額近20億元人民幣，其中約80%的工程量由業(yè)主指定分包商承擔(dān)），已接近國(guó)際工程總承包管理的做法。

（四）管理協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜。

各專業(yè)分包商的設(shè)計(jì)、工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨由總承包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，雖然這種協(xié)調(diào)在標(biāo)書中就進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問(wèn)題會(huì)留給總承包商和專業(yè)分包商在項(xiàng)目實(shí)施中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋機(jī)制也是總承包商的組織機(jī)構(gòu)需采用矩陣結(jié)構(gòu)的原因。圖5為上海環(huán)球金融中心的總承包管理的責(zé)任體系圖。

圖5 上海環(huán)球金融中心的總承包管理責(zé)任體系圖

在國(guó)際工程總承包中的工程設(shè)計(jì)工作通常劃分為兩個(gè)階段（三個(gè)步驟）：初步設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段。初步設(shè)計(jì)階段：業(yè)主首先請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，據(jù)此編制出工程量清單，并編制特殊技術(shù)規(guī)范，然后將上述資料提交給承包商，承包商在深刻理解初步設(shè)計(jì)的要求和業(yè)主提交的特殊技術(shù)規(guī)范后提出報(bào)價(jià)。施工圖設(shè)計(jì)階段：承包商中標(biāo)后即開始工程的施工圖設(shè)計(jì)和施工圖的深化設(shè)計(jì)，專業(yè)分包商承擔(dān)施工圖設(shè)計(jì)階段中相關(guān)的施工圖深化設(shè)計(jì)（見圖6）。目前國(guó)內(nèi)慣例是，施工總承包商只承擔(dān)施工圖的深化設(shè)計(jì)，施工圖設(shè)計(jì)被列入設(shè)計(jì)階段完成。

圖6 不同類型工程管理模式中承包商承擔(dān)的設(shè)計(jì)責(zé)任差異

由總承包商來(lái)準(zhǔn)備施工圖、綜合施工圖，協(xié)調(diào)所有圖紙，是2020年3月1日起中國(guó)建造管理責(zé)任體系的一個(gè)重大變化。我們從過(guò)去的施工總承包進(jìn)入到現(xiàn)在的工程總承包后，擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段以后的設(shè)計(jì)工作全由總承包商來(lái)負(fù)責(zé)，總承包商如果沒(méi)有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力或者設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力，是無(wú)法擔(dān)當(dāng)總承包商職責(zé)的。

（五）社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化程度高。

由于業(yè)主通常指定那些業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍品牌企業(yè)來(lái)承擔(dān)專業(yè)分包，項(xiàng)目得以依托使用成熟的通用技術(shù)或裝備，使得工程總承包模式的系統(tǒng)性和有效性得以發(fā)揮。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，不僅成本低，還可在短期內(nèi)及時(shí)提供項(xiàng)目所需的設(shè)備、材料、半成品等，大幅縮短工期。

上海環(huán)球金融中心項(xiàng)目中，業(yè)主按照國(guó)際慣例在招標(biāo)時(shí)就指定了大量的設(shè)備和材料廠商，對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)這種方式既可確保質(zhì)量，也免得與承包商討價(jià)還價(jià)，但對(duì)承包商來(lái)說(shuō)卻因供貨商“皇帝女兒不愁嫁”而增加了談判難度和成本。

（六）工程總承包商必須具有工程施工圖設(shè)計(jì)及施工圖深化設(shè)計(jì)能力。

因業(yè)主聘請(qǐng)的設(shè)計(jì)公司（事務(wù)所）提供的各專業(yè)設(shè)計(jì)深度只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)階段的深度，業(yè)主不提供施工圖或者提供的圖紙深度達(dá)不到滿足施工的需要（如缺乏型號(hào)、尺寸），施工用圖及綜合布置圖、綜合詳圖等均由工程總承包商組織相關(guān)專業(yè)分包商來(lái)完成。特別是一些相對(duì)獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)（亦稱二次設(shè)計(jì)或施工深化設(shè)計(jì)），是由專業(yè)分包商完成的，如空調(diào)、變配電、消防、給排水、鋼結(jié)構(gòu)制作工程、幕墻、裝飾工程等，總承包商承擔(dān)協(xié)調(diào)責(zé)任，設(shè)計(jì)院承擔(dān)復(fù)核責(zé)任（見圖7）。因設(shè)計(jì)決定了工程造價(jià)，目前大多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)分包商愿意“貼錢”（不收設(shè)計(jì)費(fèi)）進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，導(dǎo)致目前國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院大多都不提供滿足機(jī)電專業(yè)施工圖深度要求的設(shè)計(jì)服務(wù)。

圖7 某外資項(xiàng)目對(duì)設(shè)計(jì)（招標(biāo)）、施工兩個(gè)階段施工圖編制人的要求

（七）深化設(shè)計(jì)的費(fèi)用應(yīng)包含在“開辦費(fèi)”的報(bào)價(jià)之中。

由于在標(biāo)書中明確了由承包商進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)的責(zé)任，所以成熟的承包商都會(huì)把這些費(fèi)用列在“開辦項(xiàng)目”內(nèi)，分包工程報(bào)價(jià)中自然已含有設(shè)計(jì)費(fèi)用，不再單獨(dú)提出。其額度高達(dá)合同總額的1%-3%。

上海環(huán)球金融中心項(xiàng)目實(shí)施中所有分包商都承擔(dān)了施工圖的設(shè)計(jì)和深化工作，工程施工高峰期僅進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)計(jì)人員就高達(dá)500余名，盡管承包商發(fā)生了高額的設(shè)計(jì)成本，卻為業(yè)主節(jié)省了大量的施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)。

（八）總承包商和專業(yè)分包商應(yīng)擁有強(qiáng)大的采購(gòu)體系。

施工用的設(shè)備和材料的選型和采購(gòu)均由專業(yè)分包商承擔(dān)，但大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商提報(bào)業(yè)主確認(rèn)，或由業(yè)主指定品牌及型號(hào)，無(wú)論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場(chǎng)信息和專有技術(shù)選用或提出選用構(gòu)件、材料或設(shè)備的建議，從而滿足設(shè)計(jì)性能要求。同時(shí)，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商負(fù)責(zé)采購(gòu)，由于他們對(duì)供應(yīng)商的熟悉和批量采購(gòu)可大大降低物料成本。

（九）由承包商進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)是采用工程總承包模式的基石。

目前，國(guó)內(nèi)的施工總承包模式，由于設(shè)計(jì)是業(yè)主選用另一個(gè)經(jīng)濟(jì)核算體，主材、設(shè)備的選擇權(quán)沒(méi)有交給承建商，承建商只是承擔(dān)了“結(jié)構(gòu)主承建商”責(zé)任。只有承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工三項(xiàng)責(zé)任的項(xiàng)目才能稱為工程總承包工程。在當(dāng)前階段只有管住了工程設(shè)計(jì)、管住了采購(gòu)、管住了施工，才是真正意義上的工程總承包管理。是否承擔(dān)施工圖的編制責(zé)任已成為鑒別工程總承包商的試金石。

在工程總承包管理模式條件下，承包商（總包和分包）在業(yè)主工程師監(jiān)督下進(jìn)行設(shè)計(jì)，總承包商組織建造可縮短工期、降低成本。所以，采用工程總承包管理模式對(duì)項(xiàng)目部管理成員的素質(zhì)要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的施工總承包商。

（十）公司的組織結(jié)構(gòu)通常是矩陣式。

采用工程總承包模式從企業(yè)總部到項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，通常都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，以工作組的模式運(yùn)行，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)。同時(shí)，公司的相關(guān)管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對(duì)工作組的工作行使監(jiān)督、指導(dǎo)功能，以確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益。在合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散（見圖8）。

圖8 上海環(huán)球金融中心的組織結(jié)構(gòu)圖

這種管理模式的特征之一是“大總部，小項(xiàng)目部”，工程建造所需的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工措施、技術(shù)管理等資源集中（儲(chǔ)備、培養(yǎng)）在企業(yè)總部，項(xiàng)目部?jī)H是公司資源的使用者。

上海環(huán)球金融中心EPC管理模式及中國(guó)尊EPCO管理模式的創(chuàng)新探索啟示

2011年，我受聘中信集團(tuán)擔(dān)綱北京中國(guó)尊的建造，基于尋求建筑物全生命周期成本最低的原則，我們采用了“規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營(yíng)一體化管理模式”。基于國(guó)際成熟的EPC（Engineering Procurement Construction）工程管理原理，我們創(chuàng)新實(shí)施了EPCO（Engineering Procurement Construction and Operation）模式，即“規(guī)劃/設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造、運(yùn)營(yíng)一體化管理模式”。在EPCO一體化管理體系下，中國(guó)尊實(shí)現(xiàn)了高速、安全、高品質(zhì)、造價(jià)受控的目標(biāo)，每年都實(shí)現(xiàn)了2012年編制的工程進(jìn)度計(jì)劃，建造速度是國(guó)內(nèi)同類工程的1.4倍，通過(guò)規(guī)劃/設(shè)計(jì)、建造等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌謀劃，為2018年底竣工后的低成本運(yùn)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。由于創(chuàng)新實(shí)行了EPCO管理模式，中國(guó)尊的開發(fā)周期較同期、同類超高層建筑工期節(jié)省了31個(gè)月，節(jié)省靜態(tài)投資約17億元人民幣，節(jié)省財(cái)務(wù)成本逾30億元人民幣（圖9、圖10、圖11）。

圖9 北京中國(guó)尊建造歷程簡(jiǎn)況

圖10 中國(guó)尊與已經(jīng)建成的同類超高層建筑的開發(fā)期對(duì)比

圖11 創(chuàng)新建造管理流程使中國(guó)尊較常規(guī)縮短了31個(gè)月的開發(fā)期

EPCO管理模式使得開發(fā)建設(shè)階段的先進(jìn)理念及技術(shù)措施，在運(yùn)維管理中進(jìn)一步驗(yàn)證和提升，中國(guó)尊設(shè)計(jì)建造和運(yùn)維“全生命周期”的管理經(jīng)驗(yàn)沉淀和數(shù)據(jù)的積累，將為中國(guó)尊成為超高層建筑精品奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，為大廈的穩(wěn)定運(yùn)行提供有力保障并創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

EPC工程總承包模式增大了承包商的風(fēng)險(xiǎn)，但能夠?yàn)闃I(yè)主和承包商創(chuàng)造新的價(jià)值，并大幅減少業(yè)主方的管理工作量，獲得“雙贏”或“多贏”的效果。需要關(guān)注的是，EPC工程總承包模式對(duì)承包商，尤其是工程總承包商的設(shè)計(jì)能力和項(xiàng)目協(xié)調(diào)能力也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

從上海環(huán)球金融中心EPC管理模式和中國(guó)尊EPCO管理模式的創(chuàng)新與實(shí)踐可以得到以下啟示：

EPCO“規(guī)劃/設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造、運(yùn)營(yíng)一體化全生命周期工程管理模式”，將建筑開發(fā)企業(yè)從追求投資、建設(shè)階段效益最大化（著力降低建設(shè)期投資額的EPC模式），進(jìn)化為著力綜合效益最大化，追求建筑初期投資建設(shè)與運(yùn)營(yíng)、建筑物全生命周期的投入產(chǎn)出比最大化。

解決好超高層建筑或特大型工程開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)維的諸多深層次問(wèn)題，對(duì)縮短建筑開發(fā)周期（大幅降低財(cái)務(wù)成本），提升建設(shè)速度和建筑物品質(zhì)，延長(zhǎng)建筑物壽命，控制工程建安造價(jià)，提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理水平、降低運(yùn)營(yíng)成本，減少碳排放運(yùn)行等方面，都將展現(xiàn)出顯著的對(duì)比優(yōu)勢(shì)。