當(dāng)下建筑行業(yè)內(nèi)部競爭日趨激烈，通過規(guī)范科學(xué)的管理工作來提升建筑企業(yè)的市場競爭力已經(jīng)成為了大勢所趨。如何才能夠公正、客觀、高效地給項(xiàng)目管理人員開展績效考核，以實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提升，提高職工報(bào)酬水平的同時(shí)提高業(yè)務(wù)能力和工作效果，是提升項(xiàng)目部管理水平的關(guān)鍵。

1、績效考核常見方法

（1）崗位分析法

崗位分析法是目前人力資源管理領(lǐng)域中最基本且易操作的管理方法。它已經(jīng)被廣泛的應(yīng)用于企業(yè)的管理中，幾乎所有的模塊，如人員招聘計(jì)劃、人員培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利制度、職業(yè)生涯計(jì)劃等。崗位分析一般分為籌備、信息匯集、剖析總結(jié)、結(jié)果輸出四個階段。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（簡稱 KPI）是設(shè)計(jì)、抽樣、計(jì)算和分析內(nèi)部組織某一過程的輸入和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，并在績效評價(jià)的基礎(chǔ)上提取最能代表績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。（3）平衡記分卡

平衡計(jì)分卡要求企業(yè)管理者從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和成長四個角度來多角度全方位觀察企業(yè)，四角不是孤立的。這四個方面存在內(nèi)在的驅(qū)動關(guān)系。從這四個子指標(biāo)體系中，管理者可以快速、全面地定義如何滿足股東的利益，并清楚地了解他們的行為是否可以公開。

（4）360度考核法

即以從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲取被考核者的一些信息對被考核者進(jìn)行全方面多角度度的績效考核的過程。

2、建筑企業(yè)績效考核特點(diǎn)

（1）全過程績效考核

建筑企業(yè)項(xiàng)目管理人員的績效考核比較看重各個簡化目標(biāo)的完成，與此同時(shí)，也著重對績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋階段全過程進(jìn)行考核。會將對員工進(jìn)行的督促、鼓勵、交流、反饋開展在整個過程中。（2）過程與結(jié)果并重

建筑企業(yè)項(xiàng)目管理人員的崗位特性決定了對其考核的一些特點(diǎn)，比如對其考核應(yīng)當(dāng)看重雙維結(jié)果行為導(dǎo)向，績效考核不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注員工的工作施展和潛能激發(fā)。

（3）單一維度績效考核

目前建筑企業(yè)對項(xiàng)目管理人員的績效考核多是上級考評，沒有進(jìn)行多維度績效考核，這個過程不僅較為被動，而且較為片面，導(dǎo)致效果不佳。

（4）績效考核時(shí)間跨度大

在建筑企業(yè)中，有的工程項(xiàng)目從開工到竣工的時(shí)間在半年以內(nèi)，但是有的項(xiàng)目會因?yàn)楣こ炭钕路挪患皶r(shí)及一些不可抗力因素，項(xiàng)目所需時(shí)間可能在半年開外，由于項(xiàng)目時(shí)間跨度大，導(dǎo)致項(xiàng)目管理人員的考核時(shí)間跨度較其他人員比會更大。

3、建筑企業(yè)績效考核存在的問題

（1）考核者和被考核者對績效考核認(rèn)知度低

很多管理者認(rèn)為績效考核只是監(jiān)督和控制員工的工具，績效考核的目的只是為了升職加薪或降級減薪。在建筑企業(yè)中，許多項(xiàng)目管理人員認(rèn)為績效考核就是領(lǐng)導(dǎo)層規(guī)定的工作義務(wù)，沒有從根本上意識到績效考核的目標(biāo)性。

（2）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不規(guī)范

目前國內(nèi)很多建筑企業(yè)在對項(xiàng)目管理人員的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，從開始的指標(biāo)獲取就缺少工作分析，指標(biāo)篩選也沒有以組織目標(biāo)和組織文化為依據(jù)，最后的指標(biāo)確定也極少或者根本不聽取員工的意見，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)體系不能夠科學(xué)有據(jù)地進(jìn)行設(shè)計(jì)。而且十分不注意關(guān)鍵指標(biāo)考核，指標(biāo)多數(shù)為定性指標(biāo)，很少有量化指標(biāo)，這極易導(dǎo)致主觀意識偏向過重，不夠客觀。

（3）考核過程缺乏有效的溝通

很多建筑企業(yè)除了在考核周期內(nèi)跟員工有溝通，考核前不告知其考核目的及流程，考核后不會進(jìn)行反饋面談，沒有進(jìn)行民主自由化的溝通，使得考核變成無效的形式化工作。況且在考核周期內(nèi)，考核者更是沒有對被考核者工作中存在的不足與失誤指點(diǎn)迷津，從而導(dǎo)致最終的績效考核效果不佳。

（4）績效考核結(jié)果無反饋

在建筑企業(yè)中，考核結(jié)果無反饋主要有以下兩種情況，第一種是考核者在主觀意愿上拒絕將績效考核結(jié)果及相關(guān)解釋反饋給被考核者，這使考核成為一種桌面下的暗箱操作，讓被考核者無法知道考核者對自己的看法，無法從以往工作考核中獲取對自身優(yōu)缺點(diǎn)的清晰認(rèn)知。第二種是考核者在客觀條件下沒有將績效考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，比如無意識或者無能力反饋。

4、建筑企業(yè)績效考核存在問題原因分析

（1）領(lǐng)導(dǎo)不夠重視績效考核

績效考核只有得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的充分重視，他們才會提供最優(yōu)的條件并且親自參與進(jìn)來，考核工作才能順利地開展并且得到極佳的效果。但是目前跟其他類型的企業(yè)相比較，建筑企業(yè)對于績效考核的認(rèn)知度尚且相差甚遠(yuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為針對建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理人員而言，績效考核的目的僅僅是監(jiān)督工程施工人員有效地完成工程量，這種片面淺層的認(rèn)知使得績效考核的實(shí)際作用沒有得到發(fā)揮。

（2）對績效考核定位模糊

很多建筑企業(yè)對項(xiàng)目管理人員績效考核的定位都十分的模糊，這究根到底，都是由于管理層對績效考核認(rèn)知度低而造成的。績效考核僅僅只是走走形式，做做表面工作，不能發(fā)揮其本身應(yīng)有的作用。并且對績效考核目標(biāo)的認(rèn)識不夠全面。

（3）對職務(wù)分析薄弱

建筑企業(yè)首先應(yīng)該明確項(xiàng)目管理人員各個崗位的工作說明書和明確的工作規(guī)范，然后再對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行考核，將考核與實(shí)際工作緊緊結(jié)合，并以此作為績效考核的主要依據(jù)。但是，很多建筑企業(yè)并沒有對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析，這對考核工作非常不利。

（4）績效考核過于主觀

建筑企業(yè)的考核主體普遍比較單一化，主要以上級考評為主，導(dǎo)致不能夠全面真實(shí)的進(jìn)行績效考核。而且在建筑企業(yè)中，考核者多為項(xiàng)目經(jīng)理，其多數(shù)對績效考核相關(guān)理論知之甚少，不能夠以一種專業(yè)且公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的考核行為往往受到一些主觀意識的干擾。

（5）績效考核方法不當(dāng)

國內(nèi)大多數(shù)建筑企業(yè)直接抄襲套用國內(nèi)外成功企業(yè)的考核方法，但是國內(nèi)建筑企業(yè)的組織架構(gòu)和企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn)，如果沒有適用的考核體系，一不小心就會使績效考核過程成為管理者與員工的一場對弈游戲，導(dǎo)致管理者與員工產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作情緒，從而導(dǎo)致工作效率和質(zhì)量不佳。

5、建筑企業(yè)績效考核體系設(shè)計(jì)

（1）建筑企業(yè)績效考核體系前期準(zhǔn)備

考核是為了激發(fā)員工的個人潛能，使得人盡其才，讓員工認(rèn)識到工作中所存不足，通過溝通交流從而更好地提高員工的工作績效進(jìn)而提高組織的整體績效，使員工和企業(yè)共同進(jìn)步，所以幫助企業(yè)管理者和員工樹立正確的考核觀念，讓考核者認(rèn)識到績效考核的真正目的，讓員工對績效考核不再有驚慌和拒絕的情緒。

（2）建筑企業(yè)績效考核體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)

①關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定。首先考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)要遵守針對性、明確性、合理性、精煉性的原則。對于KPI 指標(biāo)體系的建立，要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為風(fēng)向標(biāo)來設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系內(nèi)的部門級KPI、崗位級KPI。針對建筑企業(yè)而言，要適當(dāng)根據(jù)其規(guī)模大小、建筑行業(yè)的一些特點(diǎn)，確定每個層次的考核指標(biāo)，設(shè)計(jì)建立初步的績效考核指標(biāo)體系。②權(quán)重的確定?？己酥笜?biāo)權(quán)重的確定一般采用小組評價(jià)和主觀評價(jià)兩種方法。在國內(nèi)建筑企業(yè)，一般采用的方法是小組評價(jià)，即由企業(yè)管理層或被考核者的直接上級、員工本人和有關(guān)外聘專家組成評價(jià)委員會，委員會成員分別獨(dú)立地對各考核指標(biāo)的重要程度做出相關(guān)評價(jià)，權(quán)重系數(shù)分布按指標(biāo)類型進(jìn)行綜合考慮，為了得到每一個考核指標(biāo)的平均權(quán)重系數(shù)，將權(quán)重值從0%到100%進(jìn)行分布設(shè)計(jì)，然后采用加權(quán)平均的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。最后將所有的考核指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)進(jìn)行匯總，確定各考核指標(biāo)權(quán)重系數(shù)。③考核主體的確定。根據(jù)研究和實(shí)際訪談顯示，建筑企業(yè)考核主體過于單一，容易造成憑關(guān)系考核，應(yīng)該360度考核多主體評價(jià)，建立現(xiàn)代績效考核關(guān)系，團(tuán)隊(duì)間互評，上下級互評，客戶評價(jià)，供應(yīng)者評價(jià)，但是在建筑企業(yè)，考慮到人力物力的投入會過大，主體也不宜過多，適當(dāng)添加即可，能做到團(tuán)隊(duì)互評，上下級互評，客戶評價(jià)更佳。

（3）建筑企業(yè)績效的實(shí)施與考核

建筑企業(yè)的特點(diǎn)決定了績效考核的過程既繁瑣又要持續(xù)進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專業(yè)的績效考核小組，由績效考核小組全權(quán)決定全企業(yè)員工的績效考核。績效考核小組的主要職能包括審核、優(yōu)化績效考核指標(biāo)，并監(jiān)督各部門績效考核結(jié)果，處理投訴案件，從中吸取經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)，目的是優(yōu)化考核方法、考核規(guī)范。并在此類問題上達(dá)成一定程度的共識，從而建立考核指標(biāo)體系，包括考核要素的內(nèi)容，考核指標(biāo)的權(quán)重，以及實(shí)際考核工作中，考核者應(yīng)該如何評價(jià)并且給予確定的分值。該小組要定時(shí)的動員相關(guān)人員召開考核相關(guān)會議，向下發(fā)布考核通知與考核表，對有關(guān)人員開展專業(yè)的培訓(xùn)，并向考核者收集反饋信息，持續(xù)匯總。公布考核結(jié)果，并按照其及企業(yè)相關(guān)規(guī)定給予嘉獎或懲罰，處理投訴和意見，持續(xù)的跟蹤并且不斷的改進(jìn)。

【作者簡介】

石煜源，國家一級人力資源管理師、國家勞動關(guān)系協(xié)調(diào)師、三茅人力資源網(wǎng)專欄作家。專注于人力資源研究領(lǐng)域，致力于招聘培訓(xùn)、薪酬績效、企業(yè)文化等模塊，在傳統(tǒng)制造、通訊電子、電子商務(wù)、旅游酒店等行業(yè)中有突出貢獻(xiàn)。