項目管理的宏觀視角

一、集成項目管理基本概念

在項目管理九大知識體系中，集成管理（整合管理）是最難定義，也是最難把握的概念。

如果從行為主義的觀點來看問題，整個項目管理的過程只體現(xiàn)為集成管理，沒有質量、時間、成本等管理領域之分。而項目管理知識體系之所以分解為九大知識領域，更多地是為了在學習的時候便于理解和溝通，而不是為了依次作為指導實踐的規(guī)范。未經整合的各領域管理計劃，不宜用于指導項目的實施和控制，而只有整合為一套集成管理計劃之后，才具備指導實踐的實質性意義。每一個成功的項目經理，本身就成為一個集成者，擁有自我集成管理體系的能力。

集成管理并不是一套約定俗成的概念和知識，而是體現(xiàn)為一種觀察問題的觀念和解決問題的方法，最終體現(xiàn)為一種理解和實施的能力。

二、框架式橫觀縱覽

1，項目啟動階段 項目啟動階段的主要任務是項目決策立項，涉及的領域首先是項目的范圍。范圍的核心問題是決定做什么，不做什么，這也是立項的最基本決策。做什么的決策取決于對項目效益的評估，這離不開與項目干系人的溝通協(xié)調，是他們的共同利益達到最大化，而不做什么的決策則取決于對項目風險的評估。

范圍的取舍實際上是基于對干系人需求的了解然后通過效益與風險的對比來決定的，而整個需求管理及權衡利弊的綜合分析過程，構成了集成管理決策的重要內容。

2，項目計劃階段 項目計劃階段貫穿整個九大知識領域，由此可以看出她是整個項目管理中最重要的環(huán)節(jié)。在項目管理知識體系中，唯一可以通過理論學習掌握的技能只有計劃，而其他無論是決策還是控制，都需要在實踐中感悟，單憑理論知識是不夠的。項目計劃階段最能體現(xiàn)集成管理的特點，評價項目成功的是一個滿意值，體現(xiàn)為一個綜合指標，而不是多快好省中的任意一個最優(yōu)化的獨立里指標，這需要我們站在一個宏觀的立場上綜合考慮問題，使各領域的獨立計劃相互銜接，最終即成為一個綜合性的滿意計劃。

3，項目實施階段 項目實施階段雖然在大多數(shù)項目的實際進程中占有最長的時間和最多的資源，但是這個階段的知識含量卻相對較低。它具體體現(xiàn)為對團隊成員的授權和激勵，保證質量和保障人力及物力的供應，涉及質量管理、人力質量管理、人力資源管理、采購供應管理和信息溝通管理四大領域。集成管理的作用是在實施過程中協(xié)調四者的關系。

4.項目控制階段 項目控制階段在時間坐標上與實施階段同步?？刂剖轻槍τ媱澾M行的，控制的對象就是實際績效相對于計劃的偏差，因此控制涵蓋了計劃所涉及的所有領域。控制如同計劃的影子，只要就有計劃的地方，就會有控制的必要。與在計劃領域扮演的角色一樣，集成管理在控制階段發(fā)揮非常關鍵的作用，任何局部的變更調整都會引起其他領域的連鎖反應，因此其操作必須從宏觀的角度去把握，使局部服從整體目標，形成綜合控制。

5，項目收尾階段 項目收尾階段主要體現(xiàn)在合同的收尾。項目的合同基本上分為兩類，一類是與供應商和分包商之間的合同，收尾工作包括質量保證款的支付和合同糾紛的處理等，涉及采購供應管理；另一類是與項目客戶之間的合同，涉及本項目的最終驗收，屬于集成管理。此外，項目收尾還會涉及一項重要內容，就是整理項目文檔，建立檢索系統(tǒng)，為今后的項目留下歷史信息，這屬于信息溝通管理。

三、滾動式循序漸進

集成管理的宏觀視角，首先意味著用動態(tài)的眼光看待問題。項目的漸進性的特點說明，項目的計劃需要經過一個從粗到細、不斷完善的過程。

項目計劃由粗到細的滾動模式，經常用于范圍說明書、工作分解結構、活動定義、項目預算等編制流程。

四、領域間互動關系

集成管理的宏觀視角，還意味著各領域之間的互動關系。

整個項目的進展過程，不可避免地滲透著諸多互動影響。工期的變化會影響到成本和質量，成本預算的變化也會影響到質量和工期；質量標準的變化會影響到工期和成本。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構成了項目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內容。

如果你僅僅能夠看到項目各要素之間的互動關系，說明你只是一個三流的項目經理；如果你能區(qū)別互動要素中的主動和被動關系，那么你可以成為一個二流的項目經理；如果你還可以判斷出各要素在不同時間段的主要和次要關系的轉化，才有資格被稱為一流的項目經理。

三流的項目經理是算數(shù)級，能夠發(fā)現(xiàn)變化的產生；二流的項目經理是代數(shù)級，能夠發(fā)現(xiàn)變化之間的因果關系；一流的項目經理是導數(shù)級，能夠發(fā)現(xiàn)變化要素中的變化趨勢。

五、角色定位與轉換

集成管理的宏觀視角，還意味著項目經理角色的準確定位和靈活轉換。

項目經理只是一個職務，這個職務扮演的角色是經常發(fā)生變化的。

準確地把握角色的轉換太重要了，立場的變化會使你從不同的視角去看待管理中的要素。

兩面派，在中國人嘴里是個貶義詞，可這個世界上誰不是兩面派？你在兒子面洽是父親，在父親面前是兒子；在老師面前是學生，在學生面前是老師；可以說沒有學會當兩面派，就沒學會如何做人，更不用說學會當一個項目經理了。

面對項目發(fā)起人（老板），你是決策的執(zhí)行者，可是面對團隊員工，你又是決策的拍板者；面對客戶，你是供應商或服務提供者，被他們當成上帝供著；面對發(fā)包商，你是投標者；可是面對分包商，你又變成了發(fā)包者。如果你的項目來自高層領導的指令，也許你只代表一個臨時的團隊，如果你的項目來自于客戶簽的協(xié)議，你就代表一個法人組織。在面對只能部門經理的時候，如果你是一個強勢項目經理，他們會把你當做客戶，如履薄冰侍奉著你；如果你扮演一個弱勢項目經理，在他們眼里就是一個受氣包，是為他們抵擋客戶指責的擋箭牌。

同樣一份投入產出的數(shù)字帳，當你作為投標者把它交給發(fā)包商時，它就是成本估算，構成你整個項目的成本約束；可是你轉身面對分包商的時候，它切除的部分就變成了你的內部預算，成為對方的成不約束。客戶給你規(guī)定的期限，就是你項目的時間約束，而你給供應商規(guī)定的交期期限，是你工期計劃中的某一個模塊，但構成了他的時間約束。同一份范圍說明書，把它交給客戶，是你的服務建議書或產品書；換個格式改一下，交給供應商，就是你的采購需求說明書；把它交給發(fā)包商，是你的標書，換個語氣改一下，交給分包商，是你的招標說明書。

六、時空的兩維優(yōu)化

人們常常把商場比作棋局，項目其實也是棋局。下一盤棋就是一個完整的項目管理實戰(zhàn)演習。

兩個棋手對弈，雙方擁有的資源相等，機會也均等。贏者贏在什么地方？

首先贏在資源供應的時間步驟上，先拱卒還是先出車，后果大相徑庭，贏得主動的先機就在挪子的先后順序。

其次贏在資源配置的空間布局上，當頭炮還是臥槽馬，作用天壤之別，占據(jù)優(yōu)勢的奧妙全憑擺棋的組合定位。

項目管理的道理亦然。我們在概論中提及，項目管理有爹有媽：爹是系統(tǒng)工程，媽是優(yōu)選法。系統(tǒng)工程關注的問題主要是資源在空間上的優(yōu)化配置，優(yōu)選法關注的問題主要是時間上達到目標的優(yōu)化步驟，空間上的優(yōu)化達到經濟目標，時間上的優(yōu)化追求效率目標，經濟加上效率，結果是效益的最優(yōu)化。項目管理的所有精華，無不體現(xiàn)于此。

在后面的章節(jié)中，我們會反復涉及時間和空間的優(yōu)化問題。例如，時間管理中的關鍵路徑，就是資源在時間和空間上的最佳結合點；成本管理理論在空間上擴展與時間上的伸延，追求項目整個生命周期的最低成本；成本預算中切段分配法與切塊分配法的結合，可以提高資金的使用效率；采購供應管理中的零庫存概念，是訂購批量及比例（空間）與交貨準點及時（時間）相結合的優(yōu)化結果。

七，以運營模式為導向

很多情況下，項目是運營為導向的。也就是說，項目的最終的結果就是為運營打造一個可以千百次重復的商務模式。而這個打造模式的試點項目，就是為了在探索中不斷屏蔽各種外部和內部的不確定性：在外部用一套規(guī)范的指標選擇趨于理想化的環(huán)境，在內部形成一個各個環(huán)節(jié)可控的流程，以便最大限度地降低將來進入運營后的風險。

麥當勞的連鎖商務模式堪稱全世界的經典，它的成功在于一開始就把自己定位于以運營為導向的項目。

隨著品牌連鎖概念和模塊化管理理念的普及，以運營為導向的項目正在成為發(fā)展的趨勢，即便是傳統(tǒng)的建筑業(yè)，也在朝著運營復制的方向發(fā)展：首先設計若干種標準式的房型，供客戶在有限范圍內選擇；然后集中批量化生產預制件，預裝水電管線，預留標準接口；同時按統(tǒng)一標準定制或選購門窗、廚具、潔具、空調等部件；最后按照規(guī)范的程序組裝上述制件，把它們拼裝成為建筑物。如果建筑業(yè)能夠發(fā)展到如同拼積木一樣生產，就和在流水線上瓶裝一輛汽車或電腦沒有多大的區(qū)別。

照此思路判斷，項目與運營之間的區(qū)別會變得越來越模糊。一個企業(yè)若能把項目做到運營的水平，便可堪稱項目管理的精品。本書中涉及質量管理、人力資源管理、采購供應管理和信息溝通管理的部分，就明顯地體現(xiàn)出一運營為導向的項目管理理念。

八、管理科學基本思路

西方人傾向于把管理當做科學，中國人傾向于把管理當做藝術。不論管理是科學還是藝術，我們首先需要明白的是，管理科學到底有什么特點。

復雜的事情簡單化 簡化的最有效手段就是分解，把一個復雜的東西分解為最基本的單元，進行單獨研究。人體是世間最復雜的系統(tǒng)，西方的科學系統(tǒng)為了研究人體，把人大卸八塊，分解為獨立的大腦、心臟、骨骼、腸胃，然后設置標準化的環(huán)境進行孤立研究。在管理中也同樣，把一個復雜的項目或工程分解成最基本的工作，再把這個最基本的工作研究透徹。

簡化的事情數(shù)量化 量化意味著用全世界通用的數(shù)學語言建立統(tǒng)一的標準，它帶來的最大好處就似乎易于比較，便于溝通。沒有這種標準化的語言，人們將永遠被糾纏在哪張紙更拿刀更快，誰比誰干得更好之類的爭論中。

量化的事情專業(yè)化 量化的手段為抽象事物的共性和規(guī)律性提供了方便，而一旦事物的規(guī)律性被認識到了，就可以成為專業(yè)化的程序。專業(yè)化的最大好處就是可以簡單重復，而人類生產力進步的最大原動力，就是來自簡單重復。

專業(yè)的事情模塊化 把專業(yè)的程序固化為模塊，等于集成了凝結前人勞動的成果，它縮短了人類的學習曲線，不但能使效率進一步提高，而且可以用集成模塊的方法增強對付復雜事情的能力，把復雜的決策編程了簡單的選擇。

九、定義事業(yè)環(huán)境因素

事業(yè)環(huán)境因素（Enterprise Environmental Factors），它指的是在項目計劃編制之前就已經形成的背景因素，它們是客觀存在的，不以項目經理和項目團隊的意志為轉移。因此，在項目規(guī)劃中，它們常常被作為前提條件輸入項目的計劃編制流程。

事業(yè)環(huán)境因素的涵蓋面包羅萬象，絕大部分的因素來自項目組織外部，但也可能有少部分會來自組織內部。對項目規(guī)劃和實施產生影響的主要環(huán)境因素有：

1、自然環(huán)境 如地理位置、自然資源、自然災害、季節(jié)、氣候、污染等。

2、市場行情 如價格水平及波動趨勢，供應商的背景，供求關系狀況等

3、法規(guī)和標準 如國家法律和政策，行業(yè)規(guī)范，通用的產品質量標準等

4、社會文化背景 如語言、信仰、文化、消費習慣、信譽環(huán)境、社會秩序

5、基礎設施條件 如交通、通信、能源、教育、衛(wèi)生、安全等設施的現(xiàn)狀

6、技術發(fā)展程度 如項目的技術定位，可持續(xù)開發(fā)的潛力，替代技術的前景

7、現(xiàn)行管理體制 如項目團隊所屬組織的所有制、組織架構、權益結構、指揮序列

8、外部信息資料 即項目組織可以從外度獲得的數(shù)據(jù)資料，其可以是前人留下的歷史信息，也可以是標桿企業(yè)的經驗及教訓，或競爭對手的情報及動態(tài)。

9、剛性約束條件 如某項群眾性活動的預定日期（剛性期限），客戶提出的質量標準，政府或領導批準的預算等

十、組織過程資產

組織過程資產（Organizational Process Assets），它是指一個學習型組織在項目操作過程中所積累的無形資產，其包括但不限于以下內容：

項目組織在項目管理過程中指定的各種規(guī)章制度、指導方針、規(guī)范標準、操作程序、工作流程、行為準則、工具方法等。

項目組織在項目操作過程中獲得的經驗和教訓，其中既包括已經形成文字的檔案，也包括留在團隊成員腦子中沒有形成文字的思想。

項目組織在項目管理過程中形成的所有文檔，包括知識資料庫、各類文檔模板、標準化的表格、風險清單等。

項目組織在以往的項目操作過程中留下的歷史信息。歷史信息有兩類：外部其他組織留下的歷史信息，屬于事業(yè)環(huán)境因素：而由本組織積累的歷史信息，則屬于組織的過程資產。

項目啟動與決策立項

一、決策立項三件事

項目的立項決策最能體現(xiàn)集成管理的特點，它的過程表現(xiàn)為對其他各個領域專業(yè)信息的模糊處理及綜合判斷。項目的立項決策主要涉及三件事：

1、確立并優(yōu)化目標

2、協(xié)調干系人利益

3、權衡利弊及優(yōu)劣

二、定義目標的必要性

任何一個項目的成功，都涉及兩個必要的因素：一是目標，二是團隊執(zhí)行力。

一個好的項目目標，應該是一個SMART的目標：

Simple 簡單易懂，太復雜的目標無法凝聚干系人的共識

Measurable 結果可測，即可以用量化的標準去檢測成敗

Achievable 力所能及，即達到目標的途徑必須是可行的

Relavent 符合利益，當然是符合干系人共同的相關利益

Time Frame 有始有終，可以在限定時間范圍之內完成的

其中最重要的是中間三條：量化可測，途徑可行，利益相關。

三、目標優(yōu)化矩陣表

人類的所有活動，都是在資源有限的約束中進行選擇。因此，對于項目經理而言，更經常面臨的角色不是做什么、不做什么，而是先做什么、后做什么；不是什么必要、什么不必要，而是什么主要、什么次要。這就涉及到了項目管理中一個經常面臨的問題，需求目標的優(yōu)化。

優(yōu)化矩陣的用途是非常廣泛的，它不但可以用于目標的優(yōu)化，也可以用于任何項目的排序、比賽項目的牌局，等等。其工作原理就是把人腦的模糊思維，簡化為電腦的I/O式邏輯思維，最后得出量化結果。

優(yōu)化矩陣是進行干系人需要調查的有效工具，它可以被設計成客戶調查表或民意調查表來使用，而且可以大規(guī)模取樣，涉及的人越多越好。

四、協(xié)調干系人利益

項目干系人是指所有與項目有利害關系的人。在所有的干系人中，有些人與項目有直接利害關系，如項目發(fā)起人、投資人、客戶、團隊成員、供應商等，也有些人與項目只有間接利害關系，比如團隊成員家屬，輿論批評者等。各個干系人對項目的影響力最后形成一個合力，項目的目標最終是由這個合力形成的方向決定的。項目干系人之間的力量對比，在很大程度上決定項目的成敗。因此，對項目干系人的利益分析，應該在識別商機之后，確立目標之前，是項目啟動階段的必修課。

首先列出所有干系人的名單，作為其利益分析和溝通協(xié)調的基礎。

其次對所有干系人的利益關切點進行分析，以提取最大公約數(shù)的方法求同存異。

歸納干系人的利益共同點，作為確立項目目標的基礎。篩出干系人的利益分歧點，進行溝通協(xié)調。

目標確定之后，須對不同干系人的合力和分離進行力道分析，通過協(xié)調，盡量增加合力減少分力，使立場重心向目標方向偏移。如圖所示就是正負力場分析圖，通過圖解可以看出積極因素與消極因素之間的力量對比。

不同干系人對項目的影響力是不同的，需要對主要干系人的重要性進行排序，以便給予不同力度的關注。要把80%的精力花在20%的主要干系人身上。

五、優(yōu)劣分析四個象限

對項目進行優(yōu)劣分析，SWOT坐標是最常用的方法。

現(xiàn)實中，無論優(yōu)勢還是劣勢都是相對的，都需要有參照物作為評估標準。這個參照物及的水平，就構成了坐標圓心。一般情況，SWOT分析都是以本項目所處行業(yè)的平均水平作為圓心的，有時也可以把項目團隊的現(xiàn)狀，或者競爭對手的現(xiàn)狀作為參照物。參照物設置不同，將會在很大程度上影響到優(yōu)勢和劣勢的判斷。

六、雙指標兩維評估法

SWOT分析的作用是對項目進行劣勢分析。它是建立在一個坐標體系上的兩維分析法，其適用于任何雙重指標的評估。這個方法同樣可以用于對項目的利弊分析。

以項目干系人的共同利益為圓心建立坐標體系，取風險為橫坐標，效益為縱坐標，于是構成四個象限。

如果方案比較多，在所有方案都有相應做表單之后，從左下到右上畫出一個三角的決策框，凡是三角框內的方案，可以考慮，而三角框外的方案，給予淘汰。

雙指標評估法每次都只限于一對指標的判斷，如果指標多于兩個，只要增加坐標即可。

七、程序化的決策模型

確定并優(yōu)化目標、協(xié)調干系人的利益、權衡利弊與優(yōu)劣，是決策中需要考慮的三個基本問題。除此之外，決策過程中也需要程序和方法。劉易斯決策模型，是項目管理中經常使用的決策程序：

1，首先根據(jù)商機概念確定項目的目標，然后制定實現(xiàn)目標的備選方案。

2，分別對所有備選方案進行評估，權衡利弊。如果蘋果是否定的，再回到備選方案庫，選下一個方案，直至有個備選方案入選為止。

3，在入選備選方案的基礎上指定計劃，然后進行計劃審核。如果被否定，確定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到備選方案庫再選方案或者修改方案。如果不是方案的問題，那么就是計劃本身的問題，修改計劃，直至通過審核。

4，計劃審核通過后批準立項，進入計劃執(zhí)行。

5，執(zhí)行過程中要進行績效評估，很多問題在計劃時未必會想到，但會在執(zhí)行暴露出來。

6，如果績效評估通過了，下一步是項目驗收。如果驗收沒有通過，因為目標、方案、計劃都已經審核過了，只可能是執(zhí)行的問題了，于是糾正執(zhí)行過程的偏差。

7，如果驗收評估通過了，項目完成。

八、六頂帽子轉換思維

在項目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉變思維角度，往往可以產生意想不到的效果。如圖顯示的是愛德華德博諾博士送給所有管理者的六項思考帽，這是一份不可多得的厚禮：

紅帽子代表感性直覺式的思維方式

白帽子代表中立客觀式的思維方式

黃帽子代表樂觀積極性的思維方式

黑帽子代表謹慎消極性的思維方式

綠帽子代表跳躍式創(chuàng)造性的思維方式

藍帽子代表冷靜的邏輯性的思維方式

一般情況下，這六頂帽子有兩種使用方法：

一種方法叫做平行思維法，挑選習慣于用上述四位方式看待問題的不同類型人，讓他們各自帶上屬于自己的帽子，扮演自己習慣的角色，然后對同一個問題分別提出自己不同的看法。當然，也可以任意指派頭腦風暴的參加者帶上不同顏色的帽子，讓他們可以扮演不同的角色。不過，頭腦風暴的發(fā)起人或領導者，自己必須帶上藍帽子，因為藍色的帽子屬于指揮者的帽子。

另一種更方法叫做轉換思維法，讓所有的人先戴上紅色帽子，在直覺的靈感中捕獲商機；再換上白色帽子，客觀地搜集信息資料去論證這個商機的可行性；隨后換上黃帽子，從積極樂觀的角度推論它所能帶來的利益；緊接著換上黑帽子，從謹慎消極的角度去挖掘其中潛在的風險；然后換上綠帽子，用創(chuàng)新思維模式提供建設性的方案；最后換上藍帽子，在邏輯性綜合判斷的基礎上做出決定。

在進行平行思維法時，藍帽子作為一個樂隊的指揮者，需要把握各種思維方式的平衡，不能讓其中某一種聲音占據(jù)了主導地位。如果讓紅色音符成了主旋律，頭腦風暴將成為不著邊際的狂想曲：如果讓黑色音符成了主旋律，則頭腦風暴就會成為風聲鶴唳的詠嘆調。

在進行轉換思維法是，需要注意的是各種帽子輪換的先后順序，順序若搞亂了，可能為決策帶來災難性的后果。讓黑色顏色打頭陣，會將想象力扼殺在搖籃里，把團隊引入萬馬齊喑；如果讓紅黃顏色收尾，無異于吃了搖頭丸，讓團隊跟感覺走進夢想。

最重要的是，六項思考帽的思維法給了所有決策者一個有益啟示：一元思維方法有害無益，決策時要學會多元化的思維方式。

項目管理計劃的銜接

一、各個管理計劃之間的關系

范圍管理計劃顯然是項目管理的基礎計劃，沒有這個基礎，其他的管理根本就無從談起 只有工作內容設定了，工期計劃才有基準，成本預算才有根據(jù)，質量體系才有主體，責權分配才有目標。因此從操作步驟上，范圍管理計劃的制定應先于世間、成本、質量和人力資源管理計劃，它是其他計劃框架的地基。

時間管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃三者構成了項目管理的核心部分，也是技術含量最高的部分 時間、成本、質量是項目的三邊約束邊界，在不突破邊界的情況下達到目標，是項目集成管理計劃的宗旨。

信息溝通計劃與風險管理計劃是項目管理的輔助計劃，作為工具程序甚至需要先于范圍管理計劃行程，因為設定項目目標和工作范圍，在很大程度上取決于項目干系人之間的溝通協(xié)調，同時范圍的取舍，在很大程度上取決于對風險的評估。另外，在其他所有計劃的指定過程中，這兩個輔助性計劃將始終貫穿全程。

采購供應計劃是質量管理、成本管理、時間管理的支持性計劃。是自己干還是讓別人來干？決策的關鍵是性能價格比。保障工期完成，不但取決于團隊本身的效率，同時也取決于供應商的信譽，這就是所謂第三方依存關系。因此，作為支持性計劃，采購供應計劃的銜接目標就是要使項目的質量管理計劃、成本管理計劃、時間管理計劃同時達到最優(yōu)化。

與采購供應計劃一樣，人力資源管理計劃也是相對獨立的支持性計劃，如果前者計劃的關注點是物質資源的獲得、交易、和外加工，那么后者的關注點就是人力資源的獲得、授權和激勵培養(yǎng)。而人力資源是項目實施的源動力，沒有這個支持性動力，所有的計劃都是紙上談兵。

二、計劃銜接的要點

如圖提供了一個項目管理主要計劃的銜接要點矩陣表，它基本上涵蓋了項目管理八大知識領域中的主要計劃：

范圍管理 工作范文的取舍決策，編制工作分解結構（WBS）

時間管理 活動的排序，工時估算與工期計劃

成本管理 資源需求計劃，成本估算和成不預算

質量管理 質量管理目標和質量標準制定，質量保障體系的建立

人力資源 組織架構與授權模式，建立激勵機制

供應管理 外部采購計劃，建立內部管理程序

風險管理 建立風險識別機制，建立風險防范（控制）系統(tǒng)

溝通管理 信息發(fā)布計劃，信息接收計劃

從左至右，不同計劃之間的三種影響關系和銜接模式分別用三個字母表達：

A代表影響的主動方，為計劃銜接中的變量

V代表影響的被動方，為計劃銜接中的因變量

X代表相互影響的管理，在計劃銜接中互為變量和因變量

三、制定計劃的計劃

做計劃本身也可以視為一個項目中的子項目，因此也需要為這個子項目制定計劃。

制定計劃的計劃，需要遵循以下原則：

1，制定計劃之前必須先定義目標，沒有目標的計劃是沒有方向的車，在錯誤的目標下制定正確的解決方案，只會讓結果離項目干系人的期望值越來越遠。

2，不讓具體實施計劃的人員參與制定計劃無疑是錯誤的，但只讓他們參與制定計劃也是錯誤的。一線人員的參與可以保證計劃的可行性和實施的效率，可是完全依靠他們則很容易走進”只見樹木不見樹林”的誤區(qū)，使計劃偏離宏觀目標。因此在做計劃時，各干系人的參與程度越廣泛越好，不但要包括高層領導和團隊成員，同時也應當充分了解客戶和供應商的意見。

3，計劃一旦形成，盡量避免輕易變動，但同時也要做好隨時變更計劃甚至重新制定計劃的充分準備。因此，在制定計劃的過程中要預留足夠靈活的接口，以便應付意外的變更。這就叫：戰(zhàn)略上以不變應萬變，戰(zhàn)術上以萬變應不變。

4，制定計劃不能一廂情愿，需要有風險意識，因此任何計劃都須準備兩個以上備選方案。選擇不同的備選方案時要考慮其利弊盡量互補而避免趨同，利弊相同的備選方案不具備可替換性，不同備選方案的利弊差距越大，抗風向的能力越強。

四、項目管理參謀部

項目管理辦公室是美國項目管理協(xié)會（PMI）極力推薦的一個功能性機構，但它的具體定位一直頗受爭議。有人把它理解為一個行政權力機構，也有人把它當做一個組織職能部門。不過對它的定義并不重要，重要的是弄清楚它被寄望于承擔哪些功能。它所承擔的功能主要包括以下幾個方面：

按照項目管理的知識體系為組織編制各種管理制度和規(guī)范流程，當然它只有提交方案的建議權，決定這些制度和流程的拍板權還是在權力機構手中，如董事會或總經理。

通過培訓手段，普及項目管理知識體系，使整個組織可以在統(tǒng)一術語和規(guī)范概念的基礎上進行思維和對話，為組織搭建一個有效溝通的管理平臺。

編制給類項目管理計劃，負責不同項目的管理計劃之間的銜接，或者同一個項目不同領域管理計劃之間的銜接。

為評估項目計劃和實施效果指定指標體系，即績效考核指標體系。

跟蹤計劃實施的績效情況，通過對績效報告的收集、匯編、分析及時發(fā)現(xiàn)偏差，并根據(jù)對偏差的評估，指定糾偏措施，或者提交計劃修正方案。

由此看來，項目管理辦公室類似于軍隊中的參謀部，是一個定規(guī)矩、編計劃、做方案、設指標、訓練人的工作班子。

協(xié)調實施與互動控制

一、以質量保證為中心

在項目管理九大知識領域中，集成管理扮演的是一個提綱挈領的角色，其宗旨在于統(tǒng)籌理順其他八個領域之間的關系。但是集成管理并不意味著面面聚到，其要訣在于抓重點。重點環(huán)節(jié)抓住了，其余環(huán)節(jié)綱舉目張。

在不同階段，管理的重點不同。在啟動階段，范圍管理是重點，風險管理和溝通管理都是圍繞著確立范圍進行。而到了計劃階段，一般情況下質量管理變成了核心問題。 如果在一個項目中，無論是客戶還是項目發(fā)起人都沒有明確地規(guī)定其剛性約束，那么在時間、成本和質量這三條邊中，質量應自然成為剛性約束的缺省值。

二、以人力資源為桶底

進入項目實施階段，項目管理的靈魂變成了人力資源的管理。我們常常用木桶原理來形容多個系統(tǒng)的協(xié)同效益。木桶能裝多少水，最終取決于最短的那條木板的長度。一個多元化系統(tǒng)的綜合效益和協(xié)同效率，最終取決于那個最薄弱的系統(tǒng)。但是，人力資源不是木桶的任何一塊板，而是木桶的底，這個底要是漏水，其他板再長也沒有用。

三、范圍變更影響全局

在項目的控制過程中，計劃的變更是難以避免的。作為一個集成的有機整體，項目中任何局部計劃的變更都會引起其他部分的連鎖反應。工期的拖延會隨之引起成本的增加，預算的超支又會造成質量的降低。然而，最嚴重的變更是范圍的變更，工作負荷的增加所引發(fā)的后果是全面性的：工期拖延、預算超支、質量降低、人力資源短缺、采購供應緊張、風險增加，所有的約束邊界全面崩潰。因此，范圍的變更最需要慎重對待，是重點控制對象。

四、溝通是管理潤滑劑

溝通管理在項目管理中具有特殊意義。它幾乎滲透在項目的每個領域、每個環(huán)節(jié)，是項目管理的潤滑劑。從宏觀上看，這個潤滑劑的功效，體現(xiàn)在內外兩個方面：

1，內部溝通 計劃的可行性，在很大程度上取決于它的表達方式，如果一個項目經理無法讓團隊成員充分理解項目的計劃，計劃的思路再完美也沒有用。團隊的執(zhí)行力，有一半以上來自團隊的溝通能力。共同的價值觀和概念術語，構成了團隊獨特的知識結構，默契的互動關系，構成了團隊獨特的協(xié)作模式，兩者結合最終形成團隊的核心競爭力。

2，外部溝通 與高層領導或投資者的溝通效果，決定著仙姑能否獲得核心資源：與客戶的溝通效果，決定著項目能否滿足目標；與供應商的溝通效果，決定著采購供應鏈是否能正常運轉。這就是我們在時間管理中論述的“第三方依存關系”，在很多情況下，項目計劃的正常實施并不取決于團隊本身的效率，而是更多地受制于上述外部依存關系。能否理順內部關系，只是決定項目的優(yōu)或劣;而能否理順外部關系，則可以決定項目的生與死。

五、時間成本相互置換

時間與成本的置換，是項目管理知識體系中的核心概念，對兩者的權衡，貫穿于計劃階段始終，也是項目控制階段最常用的調整手段。從集成管理的宏觀角度，平衡時間與成本的約束須遵循兩個原則：

最佳組合原則

以柔克剛原則 沒有區(qū)別就沒有管理。對于時間和成本約束不能一視同仁，必須區(qū)別兩者之間相對剛性的一邊。

六、風險意識常備不懈

風險管理的作用是潛移默化的，滲透在項目管理的每一個領域，每一個環(huán)節(jié)，但平時你很難察覺到它的作用，因為它最大的績效就是沒有績效。風險管理系統(tǒng)知識項目管理的一個輔助系統(tǒng)，在任何時候也不會讓它占據(jù)主導地位。我們需要做到的只是讓風險意識這根弦時常緊繃著。

這根緊繃的弦具體表現(xiàn)在四個方面：

1，風險信息系統(tǒng)須常備不懈 在構成風險控制系統(tǒng)的所有要素中，其他要素都可以在安全狀態(tài)下休息，但是只有信心系統(tǒng)不能休息，風險控制的核心就是信息管理。當然，也許組織沒有必要設一個監(jiān)視風險的信息機構，它的功能完全可以由組織常設信息系統(tǒng)承擔。

2，風險防范的制度不可或缺 制度猶如江防大堤，無論洪水有沒有來都要事先壘好。其實，對于發(fā)生概率最高的常規(guī)顯性風險，幾乎所有組織都有防范制度，如財務審計制度、技術保密制度、庫存盤點制度、質量檢驗制度等。只要這些制度完善，就足以擋住絕大部分風險了。

3，風險防范的預案不可忽視 風險的應對主要體現(xiàn)在風險預案的開發(fā)上。

4，黑帽子思維角度不受歧視 在任何一個組織里，戴黃帽子的人都是受歡迎的，而戴著黑帽子的烏鴉嘴總是惹人討厭。但是作為一個戴藍帽子的管理者，需要多元化思維，需要肯定黑帽子的代價并發(fā)揮其作用，盡管，在任何時候、任何情況下也絕不能讓他們成為主流，但是也絕不能讓他們收到歧視。戴黑帽子的人最大功能就是識別風險，一旦他們閉上了嘴巴，組織就離風險和危機不遠了。

七、計劃變更控制原則

“計劃趕不上變化”的現(xiàn)象 說明了兩個問題：一是計劃做得太粗，到了執(zhí)行階段就捉襟見肘，只能四處打補??；二是社會信譽環(huán)境差，第三方依存關系難以把握，意外情況層出不窮。但無論內部原因還是外部原因，計劃經常變更，都是個必須面對的現(xiàn)實問題。

計劃的變更需要嚴格控制，其控制原則如下：

1，不輕易變更計劃 項目經理需要有一個對待變更的明確立場，既不能誰想變就變，也不能絕對不變。正確的立場應該是：除非你有更強有力的理由說服我，否則我將按照既定計劃辦。

2，隨時為變更計劃做好準備 不想變更并不等于不會變更，因此需要以萬變應不變，即不論是否發(fā)生變更，都要準備若干種預案來應對變化。

3，變更計劃必須書面申請 書面變更申請的意義表現(xiàn)在兩個方面：一是舉證，既然你有更強有力的理由要求改變軌道，那么證據(jù)何在？而是可以存檔備查，變更產生的后果，無論是好還是壞，都可以追查責任。

4，預先制定計劃變更程序 這個變更程序具體體現(xiàn)為一系列評審流程，如技術評審、財務評審、市場評審、法律評審等，最后是行政批準。流程的每一個環(huán)節(jié)就是一道關口，一方面評估變更產生的后果，另一方面評估變更的可行性，所有關口都過了，才能證明變更的理由是充分的。

5，對變更臨界點做出規(guī)定 如果我們不為變更設置一個臨界值，人們將永遠在該變還是不變的爭執(zhí)中無法做出決斷。這就是我們前面提到的量化的好處，臨界值可以為變更控制系統(tǒng)安裝一個扳機，讓人們對變更的決定產生共識。

6，控制變更后果的蔓延 項目的各個領域構成了一個有機的整體，任何變更都會產生多米諾骨牌連鎖效益。因此，需要通過上述變更程序對變更后果進行評估，如果變更所帶來的利益不鞥彌補后果的損失，或者無法控制，則寧愿不變。

八、項目控制基本原理

任何實施過程都不可能與計劃完全重合，正常的情況會圍繞著計劃指標上下浮動。而所謂的控制，就是控制計劃與績效之間的偏差。

這三條曲線，分別構成了三類偏差，并且說明了3方面的問題：

1，實際績效與實施計劃之間的偏差，被稱為實際偏差。引起這個偏差的原因一般在執(zhí)行層面，是實施過程出現(xiàn)了問題。

2，實施計劃與基準計劃之間的偏差，被稱為計劃偏差。這個偏差如果是負值，屬于正?，F(xiàn)象；如果出現(xiàn)正值，說明實施計劃將超出約束曲線，項目可能面臨失敗。引起這個偏差的原因在管理層面，是計劃制定的不合理。

3，實際績效與基準計劃之間的偏差，被稱為目標偏差。這個偏差如果是負值，屬于正常現(xiàn)象；如果出現(xiàn)正值，說明實際績效已經超出約束曲線，項目已經失敗。引起這個偏差的原因在決策層面，顯然是基準計劃估計得不現(xiàn)實。

一般情況下，項目的控制都是以實施計劃為尺度，目的是要將計劃與績效之間的偏差控制在可以容忍的范圍之內，而這個可容忍的范圍，是通過臨界值的上限與下限確定的。計劃與績效之間的偏差也有三種情況，需要分別采取不同措施：

偏差不大，圍繞計劃曲線比較均勻地上下破洞，這是正常現(xiàn)象，被稱為隨機偏差，可以忽略，無須采取行動。

第二種情況是偏差比較大，而且偏在計劃曲線一邊，但是沒有超出臨界值。這種情況屬于非隨機偏差，說明實施過程出了問題，需要采取糾偏措施。

第三種情況是績效指標嚴重偏離計劃指標，并且超出臨界值，說明不是實施的問題而是計劃本身的問題，要么計劃過于樂觀，要么過于悲觀，需要修改計劃。

九、多快好省的滿意值

多塊好省的概念，似乎意味著全面突破項目管理中由范圍、時間、質量、成本四條邊界構成的約束。按照項目管理的理論，上述四項約束基本上成反比例關系，相互制約：多了就不可能快，快了就不可能好，好了就很難省，省了自然就不會多。由此推論，全面突破四項約束邊界，同時達到多快好省幾乎是不可能的。

在時間管理中，并非越快越好，我們追求的指標往往是”準時“，”及時“。

在成本管理中，并非越省錢越好，我們追求的指標往往是”經濟“，”節(jié)約“。

在質量管理中，并非越尖端越好，我們追求的指標往往是”適用“，”穩(wěn)定“。

在范圍管理中，并非越多越好，我們追求的指標往往是”適量“和”力所能及“；

項目集成管理的目標，就是追求多快好省的滿意值。（文章來源：遠方的上方 作者：楓之殤）