編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理在崗位上需要明確自己的職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理也不例外。但是，由于工作內(nèi)容的原因，許多人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)范圍可能有所混淆，具體而言，項(xiàng)目經(jīng)理可以分為哪些類型？不同類型的項(xiàng)目經(jīng)理各自的角色特點(diǎn)是什么？項(xiàng)目經(jīng)理究竟應(yīng)該負(fù)責(zé)哪些事項(xiàng)呢？

前幾天又有點(diǎn)激動(dòng)地發(fā)火了，俗話說“火大傷身”，不應(yīng)該發(fā)火！后來想想也不至于，畢竟身上脂肪較多，完全可以吸收，說不定發(fā)火還有減肥之功效呢。

廢話不多說，事情大概是這樣的：

某項(xiàng)目組找我來評(píng)估項(xiàng)目任務(wù)和資源，作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)做這個(gè)是無可厚非的，但是過程中，不論是該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還是他轉(zhuǎn)述業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的意思里，明顯具有甩鍋的嫌疑。說我是研發(fā)的負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目的資源，外包的流程、整體的統(tǒng)籌和風(fēng)險(xiǎn)管理都需要我來負(fù)責(zé)。

作為專業(yè)線的領(lǐng)導(dǎo)，我可以為項(xiàng)目的開發(fā)質(zhì)量、技術(shù)規(guī)范、方案合理性負(fù)責(zé)，所以我評(píng)估了項(xiàng)目組的資源評(píng)估是合理的，也闡述了研發(fā)團(tuán)隊(duì)目前無額外資源可用，建議啟用外協(xié)團(tuán)隊(duì)支持，我做了我該做的職責(zé)。如果讓我完成該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人認(rèn)為我應(yīng)該完成的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，我問他項(xiàng)目經(jīng)理做什么？項(xiàng)目經(jīng)理該承擔(dān)什么責(zé)任？

他說，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)和客戶的溝通，開各種會(huì)議，需求的收集巴拉巴拉。技術(shù)開發(fā)就是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的活，當(dāng)然這些需要你們研發(fā)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。乍一聽好像沒毛病，但細(xì)想好像又不對(duì)，各位讀者你們認(rèn)為呢？

今天，我們就來扒一扒什么是項(xiàng)目經(jīng)理？他的職責(zé)范圍到底是什么？

項(xiàng)目經(jīng)理( Project Manager ) ，從職業(yè)角度，是指企業(yè)建立以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本管理的責(zé)任保證體系和全面提高項(xiàng)目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。

它要負(fù)責(zé)處理所有事務(wù)性質(zhì)的工作。也可稱為“執(zhí)行制作人”（Executive Producer）。

項(xiàng)目經(jīng)理是為項(xiàng)目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成全部項(xiàng)目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。

為此項(xiàng)目經(jīng)理必須在一系列的項(xiàng)目計(jì)劃、組織和控制活動(dòng)中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

——百度百科

百度百科對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的定義中所說，項(xiàng)目經(jīng)理是為項(xiàng)目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人，而項(xiàng)目中不論是開發(fā)人員還是測(cè)試人員還是其他崗位，都是項(xiàng)目經(jīng)理推進(jìn)項(xiàng)目的各種資源，請(qǐng)問你要把鍋甩給誰呢？不論甩給誰，這些責(zé)任你能撇清楚嗎？

當(dāng)然，如果我們僅通過百科定義來下結(jié)論，基本寫到這里就結(jié)束了，但是熟悉老譚寫作風(fēng)格的朋友知道，這里僅僅是1/3，那就繼續(xù)扒吧。

其實(shí)冷靜下來后再去想一想，對(duì)方其實(shí)也不一定是故意甩鍋，可能是每個(gè)人對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)范圍的定義不同而導(dǎo)致的認(rèn)知差異。在一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理有多大權(quán)利，可以動(dòng)用哪些資源，取決于項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目管理模式由公司的CTO（或者組織體系）來決定。簡而言之，項(xiàng)目管理有三種模式：項(xiàng)目型、職能型、矩陣型。

1）項(xiàng)目型

將所有的能兵強(qiáng)將集結(jié)在一起，形成一個(gè)正式的部門，并由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

這樣的優(yōu)勢(shì)是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很強(qiáng)、資源充足，所有的項(xiàng)目經(jīng)理都希望有這樣的團(tuán)隊(duì)。但是就公司而言，單獨(dú)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司整體資源的浪費(fèi)，是顯而易見的；對(duì)被抽調(diào)的個(gè)人而言，脫離了原有的部門進(jìn)入新的團(tuán)隊(duì)，一旦項(xiàng)目結(jié)束，這些精兵強(qiáng)將又面臨著新的崗位的安排。

一般的項(xiàng)目很少通過組建一個(gè)實(shí)體團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行，除非是周期很長的大項(xiàng)目，比如拿下一家大型醫(yī)院的信息化建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)周期普遍需要兩三年的時(shí)間，項(xiàng)目中的這些人基本上全部投入到這個(gè)項(xiàng)目中，就適合采用項(xiàng)目型的管理模式。

2）職能型

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，這種情況可是最慘淡的了，無權(quán)無資源徹底杯具了。

所有項(xiàng)目人員還在屬部門里面供職，僅僅花費(fèi)小部分的時(shí)間來處理項(xiàng)目的事情。特別他們還有相應(yīng)的職能經(jīng)理，這樣的雙重管理，對(duì)于項(xiàng)目來說是最可怕的了。當(dāng)然好處也是有的，就公司來說。為這個(gè)項(xiàng)目消耗的資源不是很多。個(gè)人來說，還在自己的蘿卜坑里面。

這樣的項(xiàng)目是我們工作中最常見的，一些短周期的小項(xiàng)目，或者需要多個(gè)部門一起協(xié)同處理的非常規(guī)性的項(xiàng)目。

比如我們科技型的企業(yè)經(jīng)常會(huì)有科研課題申報(bào)的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目什么申報(bào)的過程其實(shí)也是一個(gè)項(xiàng)目管理的過程，在這個(gè)項(xiàng)目中就需要市場(chǎng)部、產(chǎn)品部、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等，甚至有的公司有專門做課題申報(bào)的部門一起協(xié)同完成，這時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理更多的是組織協(xié)調(diào)角色。

3）矩陣型

這可能是最微妙的組織關(guān)系了，分為弱矩陣，平衡矩陣，強(qiáng)矩陣。那么這個(gè)強(qiáng)、弱、平衡關(guān)系是如何界定的呢。就是項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)利的強(qiáng)弱關(guān)系決定；

• 項(xiàng)目經(jīng)理>職能經(jīng)理=強(qiáng)矩陣；
• 項(xiàng)目經(jīng)理=職能經(jīng)理=平衡矩陣；
• 項(xiàng)目經(jīng)理<職能經(jīng)理=弱矩陣。

其優(yōu)點(diǎn)與職能型一樣，對(duì)于公司來說資源均衡；對(duì)于個(gè)人來說穩(wěn)定的崗位還在；對(duì)于你，項(xiàng)目經(jīng)理來說橫向溝通順暢。缺點(diǎn)是：雙重管理，縱向溝通困難。

矩陣型的項(xiàng)目管理模式可能是大部分公司采用的一種方式，我們公司就是采用了事業(yè)線和專業(yè)線雙重管理的體系，而且在這個(gè)體系中，根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，三種矩陣都同時(shí)存在。

比如事業(yè)部的研發(fā)和研發(fā)中心是一種強(qiáng)矩陣模式，研發(fā)中心多承擔(dān)專業(yè)技能的職責(zé)；而在研發(fā)中心內(nèi)部的各產(chǎn)品線其實(shí)優(yōu)勢(shì)弱矩陣模式，因?yàn)榇嬖诋a(chǎn)品線既是職能線的情況。

權(quán)利和公司資源是對(duì)項(xiàng)目順利進(jìn)行的一個(gè)保障，沒有權(quán)利，就不能給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，給成員做出承諾。這樣項(xiàng)目在進(jìn)行的時(shí)候，成員的工作積極性會(huì)下降。

沒有足夠的資源，項(xiàng)目設(shè)計(jì)再好，沒有人來執(zhí)行，沒有人來實(shí)現(xiàn)，那也不過是空中樓閣。

上圖稍微總結(jié)一下，這幾種模式的區(qū)別。很多時(shí)候我們?nèi)绻磺宄约旱捻?xiàng)目管理模式，就很難把握項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍，就會(huì)容易產(chǎn)生“甩鍋”和“沖突”。

項(xiàng)目管理模式是一個(gè)公司都要重視的項(xiàng)目管理體系建設(shè)，不同的業(yè)務(wù)類型，不同的發(fā)展階段我們采取的項(xiàng)目管理模式也不相同，他們沒有對(duì)錯(cuò)沒有好壞，只有適合和不適合，需要公司管理人員能夠清晰的識(shí)別并合理的采用。

上面的項(xiàng)目項(xiàng)目管理模式更多是由組織管理模式?jīng)Q定的，其實(shí)對(duì)于IT類的項(xiàng)目，對(duì)外交付的項(xiàng)目和內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)迭代的項(xiàng)目對(duì)于項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理的定義又有很明顯的不同。

對(duì)外交付的項(xiàng)目：

對(duì)外交付的項(xiàng)目，其實(shí)從項(xiàng)目立項(xiàng)之前這個(gè)項(xiàng)目就已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了，只不過前期主要是商務(wù)或者銷售在沖鋒陷陣，研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)方案支持。

而真正的項(xiàng)目管理是從項(xiàng)目立項(xiàng)開始，項(xiàng)目立項(xiàng)會(huì)上會(huì)指定對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)榭蛻艚桓兜捻?xiàng)目對(duì)于進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制較高，協(xié)調(diào)的人員和資源也更多樣化，所以項(xiàng)目經(jīng)理投入到管理上的精力會(huì)比較大，這類項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理主要以管理型的項(xiàng)目經(jīng)理為主。

管理型項(xiàng)目經(jīng)理的角色具備如下特點(diǎn)：

1. 項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者和責(zé)任承擔(dān)者；
2. 資源的協(xié)調(diào)者和運(yùn)作者；
3. 工作監(jiān)督者；
4. 客戶管理者。

管理型項(xiàng)目經(jīng)理的相對(duì)不足：

1. 技術(shù)方案評(píng)估能力不足；
2. 團(tuán)隊(duì)成員遇到技術(shù)難題時(shí)，自信不足；
3. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足。

管理型項(xiàng)目經(jīng)理需要一名能充分相信的技術(shù)牛人的幫助，幫助他更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付。

所以回到剛開始的話題，你如果想當(dāng)然地把鍋甩給你這個(gè)戰(zhàn)友，是不是就太不地道了，沒有他的幫助你如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付，因?yàn)橹挥许?xiàng)目經(jīng)理是最終要向最終交付這個(gè)結(jié)果付全責(zé)的。

產(chǎn)品迭代的項(xiàng)目：

產(chǎn)品每次迭代的過程其實(shí)也是一次項(xiàng)目管理的過程，這個(gè)項(xiàng)目的起點(diǎn)往往是從產(chǎn)品經(jīng)理確定本次迭代的需求開始，所以項(xiàng)目管理的環(huán)節(jié)相對(duì)于對(duì)外交付的項(xiàng)目要精簡很多。

雖然產(chǎn)品經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目能力，但是實(shí)際執(zhí)行的過程中，一般在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中設(shè)置一個(gè)類似項(xiàng)目經(jīng)理的角色來負(fù)責(zé)把控項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量，一般情況下技術(shù)經(jīng)理就是項(xiàng)目經(jīng)理，我們可以成為技術(shù)型項(xiàng)目經(jīng)理。這類型的項(xiàng)目經(jīng)理大部分仍在扮演自己技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的角色。

技術(shù)型項(xiàng)目經(jīng)理有如下特點(diǎn)：

1. 充當(dāng)救火隊(duì)員，哪里需要人就去哪里補(bǔ)充，哪里出現(xiàn)問題，就在哪里出現(xiàn)；
2. 技術(shù)核心，充當(dāng)架構(gòu)師或核心架構(gòu)師，充當(dāng)核心模塊的代碼編寫者；
3. 技術(shù)導(dǎo)師，團(tuán)隊(duì)中有任何技術(shù)問題都可以向他咨詢，他也承擔(dān)著帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)進(jìn)步的領(lǐng)頭人角色。

技術(shù)型項(xiàng)目經(jīng)理的相對(duì)不足：

1. 項(xiàng)目規(guī)模稍大或者周期比較長的時(shí)候，因?yàn)樘嗑ν度氲郊夹g(shù)開發(fā)，而忽視了項(xiàng)目整體的控制；
2. 希望用技術(shù)來解決所有問題，他對(duì)于干系人隱性需求的了解和管理明顯不足，往往存在溝通問題；
3. 協(xié)調(diào)資源略顯不足，因?yàn)榻?jīng)常會(huì)將自己當(dāng)做很重要的資源過度使用，而忽視了需求外力。

在產(chǎn)品迭代中，為什么產(chǎn)品經(jīng)理不適合做項(xiàng)目經(jīng)理呢？

1. 產(chǎn)品經(jīng)理的工作更多是靠想，更確切的說靠想法，一旦陷入到事無巨細(xì)的項(xiàng)目事務(wù)中，對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)好產(chǎn)品不利；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理往往不懂技術(shù)，不容易評(píng)估開發(fā)的難度和工作量，就很難進(jìn)行過程的控制；
3. 產(chǎn)品經(jīng)理是需求的提出者，而項(xiàng)目其中一項(xiàng)重要的控制就是對(duì)于需求范圍的控制，以降低風(fēng)險(xiǎn)，保證執(zhí)行，自己控制自己，不是和諧就是精神分裂。

事事皆項(xiàng)目，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)來說是需求方，但對(duì)于老板來說又是項(xiàng)目管理者，需要給老板拿結(jié)果，也需要控制老板的需求天馬行空的蔓延。

而商務(wù)人員，對(duì)于客戶來說他們也是項(xiàng)目經(jīng)理，為了保證回款，項(xiàng)目管理的工作也是不能少，只是管理內(nèi)容更多是和客戶的對(duì)接，關(guān)系的維系此類的工作。

所以每個(gè)人都是項(xiàng)目經(jīng)理，只是我們每個(gè)人所管理的范圍不同而已，所以在項(xiàng)目中我們一定要明確自己的職責(zé)范圍，在這個(gè)職責(zé)范圍內(nèi)我們就是第一責(zé)任人，這其中的人和物都是我完成項(xiàng)目目標(biāo)的資源，所以作為項(xiàng)目經(jīng)理甩鍋給項(xiàng)目組，門都沒有！

對(duì)內(nèi)甩鍋不合適，因?yàn)檫@正是項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)所在，那就只能對(duì)外甩鍋，比如老板、客戶等，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些人更沒法甩鍋，所以只能把苦往自己肚子里咽。因?yàn)槲覀兪琼?xiàng)目經(jīng)理就要選擇承受，多努力去修煉自己的技能，成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號(hào)：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位?，F(xiàn)負(fù)責(zé)某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā)，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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