本文是軟件看板之父David Anderson 博客文章，項(xiàng)目管理系列集錦，由Agilean學(xué)院陳玉毅、張明翻譯，侯伯薇審校。

以下為翻譯正文：

一、使用看板方法管理項(xiàng)目

我是項(xiàng)目經(jīng)理，看板對我來說意味著什么?

我是項(xiàng)目經(jīng)理，我的組織正在采用Kanban，它對我意味著什么？以及我應(yīng)該在工作中如何使用看板？在企業(yè)已經(jīng)實(shí)施的看板體系中，你的現(xiàn)有角色并未發(fā)生改變，仍然是項(xiàng)目經(jīng)理。然而，為了在已經(jīng)實(shí)施的看板系統(tǒng)中充分利用可預(yù)測性和風(fēng)險(xiǎn)管理，你應(yīng)該對自己的工作進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。我們相信，看板方法的理念和實(shí)踐，會(huì)幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升到一個(gè)新的高度。

如何使用看板來制訂計(jì)劃及排列工作優(yōu)先級？

通常，項(xiàng)目經(jīng)理們會(huì)問：“如何使用Kanban來制訂計(jì)劃，以及排列工作優(yōu)先級？”當(dāng)然，在項(xiàng)目管理中，還有很多的事情要做，但是這兩件事非常重要。

非常重要的一點(diǎn)是：我們應(yīng)該深刻領(lǐng)會(huì)到，看板方法中對項(xiàng)目管理產(chǎn)生重大影響的核心實(shí)踐是制訂更明晰的規(guī)則。使用了看板方法之后，項(xiàng)目管理就演變成了一種更好地促進(jìn)和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的活動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目交付周期中，負(fù)責(zé)制訂各種規(guī)則。這樣一來，項(xiàng)目經(jīng)理的角色，就不僅僅是簡單的項(xiàng)目管理者了。通常，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)做好多事情，例如：收集并匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展、組織會(huì)議、制訂計(jì)劃、發(fā)布管理與變更管理等。另外或許還有一些更細(xì)致的工作，諸如：進(jìn)行任務(wù)分配，或者更為直接的命令和控制方法，以達(dá)到完成工作的目標(biāo)。這樣的項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際是專注于“管人”的，只是在苦苦尋找與特定任務(wù)技能相匹配的人。我認(rèn)為，擁有這種職能的項(xiàng)目經(jīng)理，其角色更像是“項(xiàng)目秘書”或者“項(xiàng)目協(xié)調(diào)人”。這不是一種創(chuàng)造高價(jià)值的項(xiàng)目管理實(shí)踐。

好的項(xiàng)目管理實(shí)踐應(yīng)該是：有些活動(dòng)能夠輔以自動(dòng)化手段，而且團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在一些約束條件（或者“規(guī)則”）下進(jìn)行自組織管理。在軍事組織中，這些約束條件，被稱作“約定規(guī)則”。以我的經(jīng)驗(yàn)來看，美國的軍隊(duì)比企業(yè)更懂得如何授權(quán)。

關(guān)于規(guī)則

所以，我們不再孤立地去談“制訂計(jì)劃”與“排列優(yōu)先級”。我們更希望項(xiàng)目經(jīng)理以區(qū)別于傳統(tǒng)思維的角度去思考問題，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)一些細(xì)微差別和更明晰的概念。

在看板方法中，我們探討的是：調(diào)度 (scheduling)、排序(sequencing)、選擇（selection）（即：3S）以及可選項(xiàng)、承諾、產(chǎn)能分配、風(fēng)險(xiǎn)管理與規(guī)避。我們使用預(yù)測來替代估算。預(yù)期是建立在概率報(bào)告基礎(chǔ)上的，調(diào)度是基于對風(fēng)險(xiǎn)承受能力的評估，與之相對，經(jīng)濟(jì)損失是基于特定成果發(fā)生的概率。我們教給項(xiàng)目經(jīng)理們?nèi)绾谓⒁?guī)則來管理這些活動(dòng)，如何去調(diào)整這些規(guī)則去管理項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)意義上的“制訂計(jì)劃”與“排列優(yōu)先級”這些具體的工作，就會(huì)從項(xiàng)目制訂的規(guī)則中分離出來。計(jì)劃實(shí)際上只是規(guī)則所產(chǎn)生的一個(gè)附屬成果。

收益

在項(xiàng)目管理中使用看板方法能夠改進(jìn)產(chǎn)出物的質(zhì)量，看板方法提高了項(xiàng)目的可預(yù)見性，并改進(jìn)項(xiàng)目可接受的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程更加透明。雖然關(guān)注重點(diǎn)是在規(guī)則的制訂上，但是管理卻得到了改進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)橹髯ワL(fēng)險(xiǎn)管理，同樣，風(fēng)險(xiǎn)管理也得到了很好的改進(jìn)。使用看板方法后，項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織，創(chuàng)造了更大的價(jià)值。

二、使用排序規(guī)則制訂計(jì)劃

不排優(yōu)先級，怎么定計(jì)劃？

看板方法中，我們不傾向用“排優(yōu)先級”一詞，因?yàn)閷ε艃?yōu)先級這件事來說，并非是做一兩次然后形成一份按優(yōu)先級排序的清單那么簡單，在每個(gè)工作項(xiàng)在看板系統(tǒng)中被拉動(dòng)時(shí)，都需要?jiǎng)討B(tài)排優(yōu)先級。看板方法中，排優(yōu)先級不再是一種活動(dòng)，而是當(dāng)看板系統(tǒng)中形成拉動(dòng)信號時(shí)，根據(jù)可選工作的風(fēng)險(xiǎn)情況動(dòng)態(tài)決策所產(chǎn)生的結(jié)果。

基于風(fēng)險(xiǎn)評估進(jìn)行項(xiàng)目排期

由于不再專門排優(yōu)先級，我們的方式是根據(jù)排序策略來制訂項(xiàng)目排期。排序策略是基于風(fēng)險(xiǎn)信息的，在項(xiàng)目待辦列表中的每個(gè)工作項(xiàng)要使用某種風(fēng)險(xiǎn)評估框架進(jìn)行分析（通常是定性分析）。風(fēng)險(xiǎn)的所有維度中，“變化帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)”是最具影響力的一個(gè)。按照這個(gè)維度工作項(xiàng)大致可分成5類：必須項(xiàng)（Table stakes）、成本縮減項(xiàng)（Cost reducers）、法規(guī)變更項(xiàng)（Regulatory changes）、攪局項(xiàng)或尾隨項(xiàng)（Spoilers或Catch-ups，即跟進(jìn)競爭對手的差異項(xiàng)）、差異項(xiàng)（Differentiators）。在我所著的《Lessons In Agile Management: On the road to Kanban》一書中，對此進(jìn)行了介紹。這種分類方法也可以加入其他可能的類別。有時(shí)，我也會(huì)加入諸如“誤導(dǎo)類”等其他類別加以充實(shí)。然而，這里所提到的5類是最常見的。要點(diǎn)在于選取與項(xiàng)目相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)維度和分類方式。如果項(xiàng)目的交付物是某種客戶可交付產(chǎn)品或服務(wù)，并且需要與市面上的類似產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行競爭比較，或許所處行業(yè)還會(huì)受法律監(jiān)管，那么這種特別的分類方法就會(huì)非常有用。

項(xiàng)目中，如果每個(gè)特性或需求都使用這個(gè)分類體系加以分類，我們就能夠基于風(fēng)險(xiǎn)分類設(shè)置不同的策略，并根據(jù)這些策略制訂排期。

必備項(xiàng)（Table stakes）在項(xiàng)目生命周期中沒有變更風(fēng)險(xiǎn)，因此它們可以先開始。雖然法規(guī)變更項(xiàng)（Regulatory changes）也是必備項(xiàng)，如果沒有這些項(xiàng)你的項(xiàng)目就無法完工，但它們需要被單獨(dú)列為一類，因?yàn)檫@些法規(guī)會(huì)根據(jù)政府和法規(guī)制定者而進(jìn)行調(diào)整和變化。

如果可能，最好將法規(guī)變更項(xiàng)（Regulatory changes）分成在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中都不會(huì)變化的項(xiàng)、以及哪些會(huì)因?yàn)楸O(jiān)管審查、申訴、或政府和法規(guī)制定者的變化而受到影響的項(xiàng)。任何可能變化的日期都需要加以注意，以便能夠清楚該項(xiàng)何時(shí)不再受變化影響。例如，如果已知某個(gè)需求會(huì)受到政府換屆選舉的影響，那么就應(yīng)當(dāng)在需求定義中標(biāo)注出選舉的日期。

（如上圖）向上到成本縮減項(xiàng)（Cost reducers）、攪局項(xiàng)（Spoilers）、再到差異項(xiàng)（Differentiators），需求的不確定性的程度就會(huì)發(fā)生變化，所以，需求定義發(fā)生變更或工作項(xiàng)必要性發(fā)生變化的風(fēng)險(xiǎn)隨之升高。我們不希望接手可能會(huì)從范圍中刪除或因重大變故而受影響的工作項(xiàng)。所以這些項(xiàng)應(yīng)當(dāng)推遲到項(xiàng)目更晚些時(shí)候再開始。

創(chuàng)建用于排序和產(chǎn)能分配的策略

如果項(xiàng)目不存在提前交付的風(fēng)險(xiǎn)，我們就應(yīng)先對所有的必備項(xiàng)（Table stakes）排序，然后對所有成本縮減項(xiàng)（Cost reducers）排序，然后是所有的攪局項(xiàng)（Spoilers），最后是差異項(xiàng)（Differentiators）。對于法規(guī)變更項(xiàng)（Regulatory changes），一旦我們知道它們在項(xiàng)目交付日期前不再受到變更影響，就要盡快排期。

那些沒有交付日期提前風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，大多具有自然規(guī)律或與季節(jié)性業(yè)務(wù)或行業(yè)相關(guān)，例如，常見于服裝、服飾、時(shí)裝制售行業(yè)，或者世界杯或奧運(yùn)會(huì)這種重大體育賽事。所以，如果我們遇到了具有這種性質(zhì)的項(xiàng)目，并且已經(jīng)評估了變更帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)，我們便能夠?yàn)榭窗逑到y(tǒng)的排序工作定義出一條簡單的策略。具有相同類別的工作項(xiàng)，比如成本縮減項(xiàng)（Cost reducers），能夠按照任何順序加以完成，因?yàn)闊o論多么細(xì)致地對它們進(jìn)行排優(yōu)先級或排序，都無法獲得風(fēng)險(xiǎn)管理帶來的好處。當(dāng)然，前提是因變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是我們所專注管理的唯一風(fēng)險(xiǎn)維度（更多風(fēng)險(xiǎn)維度請關(guān)注Agilean公眾號）。通常，我們還會(huì)考慮其他風(fēng)險(xiǎn)維度，所以策略會(huì)比這里所描述的更加錯(cuò)綜復(fù)雜。

如果存在交付期提前的風(fēng)險(xiǎn)，尤其對于商業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)類的項(xiàng)目，那么我們就應(yīng)當(dāng)對沖這種風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)戰(zhàn)略與市場定位，最有價(jià)值的當(dāng)屬攪局項(xiàng)（Spoilers）和差異項(xiàng)（Differentiators），因此，我們應(yīng)當(dāng)通過在看板系統(tǒng)中將產(chǎn)能更多分配給具備更高價(jià)值、更高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)來對沖交付期提前的風(fēng)險(xiǎn)。

我們可以通過細(xì)分需求來使得這種對沖的方式更容易。如果我們的產(chǎn)品或服務(wù)面向多個(gè)市場細(xì)分或用戶角色，那么每個(gè)需求都應(yīng)當(dāng)標(biāo)記上其所支持的市場細(xì)分或用戶角色。我們應(yīng)當(dāng)讓市場人員根據(jù)他們的傾向性（更多是基于當(dāng)前的市場目標(biāo)）對這些市場細(xì)分和用戶角色排優(yōu)先級或排序。比方說，我們希望針對服務(wù)于青少年來提升市場占有率，就應(yīng)給青少年這個(gè)細(xì)分或用戶角色更高的優(yōu)先級。

此外，我們應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目生命周期內(nèi)，制定按照一定比例增減產(chǎn)能分配的策略。舉例來說，我們希望最開始給必備項(xiàng)（Table stakes）分配80%的產(chǎn)能，項(xiàng)目收尾前降至0%，而最初差異項(xiàng)僅分配10%的產(chǎn)能，項(xiàng)目結(jié)束前增長值80%。這種產(chǎn)能分配會(huì)影響到系統(tǒng)中的看板（信號），并給出具體的拉動(dòng)信號來告訴我們在任何給定的時(shí)刻應(yīng)當(dāng)拉入哪種需求。

風(fēng)險(xiǎn)是個(gè)多維問題

當(dāng)然了，這篇文章中只關(guān)注單一風(fēng)險(xiǎn)維度，而項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是多維的。在這個(gè)領(lǐng)域，有太多的知識(shí)需要學(xué)習(xí)，有太多的實(shí)踐需要思考。因此，我們的排期策略要遠(yuǎn)比上面描述復(fù)雜得多。例如，我們會(huì)考慮技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。如果某差異項(xiàng)工作項(xiàng)存在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（以前從未做過，并且不清楚如何來做），那么我們應(yīng)該制定一條策略，規(guī)定需要將這種類工作項(xiàng)拆分為兩部分。拆出的第1個(gè)工作項(xiàng)是用原型判定可行性（或者叫做\”spike\”），安排在項(xiàng)目早期以便及時(shí)為可行性分析提供有用的信息。拆出的第2個(gè)工作項(xiàng)是基于新技術(shù)能力開發(fā)高保真特性。這種差異化特性的實(shí)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)推遲到項(xiàng)目后期再做。

基于策略的排期勝于傳統(tǒng)的待辦項(xiàng)排優(yōu)先級

沒有必要對項(xiàng)目范圍內(nèi)的每一個(gè)工作項(xiàng)進(jìn)行排序。實(shí)際上相互獨(dú)立的工作項(xiàng)不應(yīng)排序。當(dāng)看板信號指示有能力開始一項(xiàng)工作時(shí)，如果制定了一系列基于風(fēng)險(xiǎn)評估的策略，我們就可以遵循它們來選擇工作項(xiàng)。這些策略比按優(yōu)先級排序的項(xiàng)目待辦列表更容易維護(hù)，還是一種更強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。要解釋為什么要制訂某一條策略是件很簡單的事情，而且當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，也很容易判斷策略是否也需要變更。策略的改變會(huì)立刻反應(yīng)在看板系統(tǒng)中新的工作項(xiàng)選擇決策上。因此沒必要維護(hù)項(xiàng)目待辦項(xiàng)列表。確保項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有工作項(xiàng)在承諾時(shí)得到風(fēng)險(xiǎn)評估，并且根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理所提倡的風(fēng)險(xiǎn)管理方法對項(xiàng)目排期策略進(jìn)行維護(hù)，這些就是所要做的全部。

總結(jié)

這篇文章，僅僅是給大家一個(gè)關(guān)于使用看板方法進(jìn)行項(xiàng)目管理的初步認(rèn)識(shí)，您從中了解到我們?nèi)绾沃朴営?jì)劃，對工作項(xiàng)排序與選擇工作項(xiàng)。學(xué)習(xí)完整的相關(guān)技術(shù)，您可以考慮參加LKU相關(guān)課程。

三、項(xiàng)目預(yù)測

2008年，看板方法第一次震驚了整個(gè)敏捷社區(qū)：它不必使用敏捷專家們大力推崇的一些實(shí)踐，包括帶有時(shí)限的迭代、優(yōu)先級的概念，甚至可以不使用估算！問題來了，如何才能借助一種不使用估算的模型來做項(xiàng)目計(jì)劃呢？答案是：使用歷史數(shù)據(jù)或者具有預(yù)測能力的模型構(gòu)建針對項(xiàng)目產(chǎn)出的概率預(yù)測。以下簡要介紹一種簡便而常用的模型，可用于對項(xiàng)目交付進(jìn)度作出預(yù)測。

項(xiàng)目預(yù)測的統(tǒng)計(jì)學(xué)支柱

使用看板時(shí)，我們可使用兩個(gè)關(guān)鍵的理念進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)測，一是看板系統(tǒng)所拉動(dòng)工作的前置時(shí)間分布，二是源自排隊(duì)論的利特爾法則（Little\’s Law）。

前置時(shí)間分布

圖1 前置時(shí)間分布

圖1展示了針對在看板系統(tǒng)中流動(dòng)的工作項(xiàng)（通常指項(xiàng)目的功能或需求）的前置時(shí)間分布。使用類似圖中的歷史前置時(shí)間分布前，我們有必要理解幾個(gè)假設(shè)，以確保選擇了正確的數(shù)據(jù)。此外，還必須相信，將來觀測到的表現(xiàn)與過去的相似。對于流動(dòng)效率低下的工作環(huán)境來說，這一點(diǎn)尤其重要。這樣的環(huán)境中，個(gè)體技能和所采用的技術(shù)實(shí)踐對前置時(shí)間有重大影響，而需求的規(guī)模或者復(fù)雜度沒有那么大的影響。因此，對于流動(dòng)效率低下的環(huán)境，可以在更換人員、大幅改變需求捕獲方式和變更技術(shù)工作實(shí)踐的同時(shí)，保持觀察到的前置時(shí)間分布不會(huì)受到重大影響。在流動(dòng)效率較高的環(huán)境下，我們要注意保持個(gè)體的技能和經(jīng)驗(yàn)與采集歷史數(shù)據(jù)時(shí)的高度相似，保持工作實(shí)踐與分析和需求開發(fā)方法高度相似。這就可以保證我們可以預(yù)期將來的前置時(shí)間分布會(huì)與現(xiàn)有的數(shù)據(jù)充分一致，從而使用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行可靠的預(yù)測。

其次，要作出準(zhǔn)確的預(yù)測，需要單一模態(tài)的數(shù)據(jù)。要獲得這樣的數(shù)據(jù)用于前置時(shí)間分布，對于不同種類的工作或不同級別的風(fēng)險(xiǎn)，需要有各自的分布曲線。因此，對需求進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行聚類和過濾，是作出準(zhǔn)確預(yù)測的關(guān)鍵所在。

再次，要?jiǎng)?chuàng)建最適合自己的分布曲線，要知道應(yīng)該從過去多久開始對前置時(shí)間直方圖進(jìn)行采樣。這時(shí)候前置時(shí)間趨勢圖就派上用場了。我們可以觀察趨勢圖中系統(tǒng)設(shè)計(jì)的變化，關(guān)注平均時(shí)間和數(shù)據(jù)點(diǎn)變差的分散程度。不連續(xù)的點(diǎn)通常反映了系統(tǒng)設(shè)計(jì)的變更（有望是改進(jìn)），如果找到這樣的點(diǎn)，只需采集到均值和變差分散程度發(fā)生改變的點(diǎn)即可。換句話說，我們需要一張能夠反映當(dāng)前狀況且不混有早期數(shù)據(jù)點(diǎn)的數(shù)據(jù)直方圖。還有一種找到這一時(shí)間點(diǎn)的方法，就是監(jiān)控看板系統(tǒng)的流動(dòng)性，尋找流動(dòng)性水平發(fā)生較大變化的日期。這樣的日期可作為制作直方圖時(shí)數(shù)據(jù)采樣的歷史時(shí)間起點(diǎn)。

只要有了針對項(xiàng)目范圍內(nèi)各類風(fēng)險(xiǎn)（服務(wù)級別）或各類工作的直方圖，并假設(shè)項(xiàng)目范圍和需求由工作或者風(fēng)險(xiǎn)的類型表示（本系列文章的第二部分已有討論），我們就能應(yīng)用利特爾法則對項(xiàng)目進(jìn)度作出預(yù)測。

圖2 利特爾法則

利特爾法則應(yīng)用于看板時(shí)，可表述為：離開看板系統(tǒng)（所有工作完成后被存檔）的工作項(xiàng)的平均交付速度等于系統(tǒng)中看板的數(shù)量（即WIP限制）除以平均前置時(shí)間。因此，只要我們知道看板系統(tǒng)的WIP限制以及前置時(shí)間的均值，就能計(jì)算出已完成的工作交付所需時(shí)間。

建立進(jìn)度預(yù)測

圖3展示了在大、中型規(guī)模項(xiàng)目中常用的一種簡單的三階段模型。該模型在為期短至六周、長至數(shù)年的項(xiàng)目中已驗(yàn)證有效。模型中的參數(shù)是筆者所選，讀者可更換成適合自己的，不過三個(gè)階段應(yīng)該足夠。假定時(shí)間軸的前20%為第一階段，流動(dòng)效率相對較低。接下來的60%為第二階段，流動(dòng)效率高，一些敏捷專家稱這種效率為“超生產(chǎn)力”。在時(shí)間軸上剩下的20%的時(shí)間里，流動(dòng)效率降低。筆者2003年出版的《軟件工程的敏捷管理（Agile Management for Software Engineering）》一書中首次闡述了該模型。雖然這里描述的概率預(yù)測方法早于看板方法，但在看板系統(tǒng)的使用過程中，前置時(shí)間的穩(wěn)定性得以不斷提升，從而提高了預(yù)測的精準(zhǔn)度。

圖3 三階段項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)測

圖3假設(shè)項(xiàng)目中的需求是同質(zhì)需求。換句話說，這些需求屬于相同類型，具有相同的風(fēng)險(xiǎn)級別。具體什么意思呢？如果多種需求都通過同樣的方式（如用戶故事）獲取，則這些需求可視為同質(zhì)需求如果一些需求依賴于供應(yīng)商，而其他的沒有，那么前置時(shí)間分布中會(huì)有多個(gè)模態(tài)的數(shù)據(jù)，因?yàn)楣?yīng)商依賴將會(huì)導(dǎo)致某種延遲，從而影響交付時(shí)間。在這種情況下就不應(yīng)對所有需求一視同仁，而要對需求是否具有供應(yīng)商依賴進(jìn)行區(qū)分。所以，我們要從有無供應(yīng)商依賴的角度，對需求進(jìn)行標(biāo)記。如此一來，需求就不再同質(zhì)，而是分為兩種不同的類別，需要分別進(jìn)行估算。

使用產(chǎn)能分配管理需求風(fēng)險(xiǎn)

我們會(huì)按照類型將需求劃分為多個(gè)批次，并針對各個(gè)批次構(gòu)建模擬仿真。例如，對于如本系列文章第二部分中所描述的調(diào)控性需求，我們將其與項(xiàng)目中非調(diào)控性需求分開預(yù)測。正如第二部分所討論的，調(diào)控性需求一般具有固定的交付日期，并且項(xiàng)目交付日期通常具有法規(guī)效力。一批調(diào)控性需求需要在項(xiàng)目結(jié)束前交付，如此一來，我們可以在看板系統(tǒng)中引入產(chǎn)能分配，在整個(gè)項(xiàng)目的生命周期中以穩(wěn)定的速度拉動(dòng)調(diào)控性需求。

知道了調(diào)控性需求的規(guī)模、交付日期和當(dāng)前的日期，我們就可以計(jì)算出需求平均交付速度。通過看板系統(tǒng)可以得出拉動(dòng)調(diào)控性需求的前置時(shí)間分布。有了這些參數(shù)，就可以計(jì)算出調(diào)控性需求的在制品（WIP）限制數(shù)量。這將成為在整個(gè)看板系統(tǒng)中的產(chǎn)能分配。我們在可視化看板上設(shè)計(jì)一個(gè)泳道或者使用不同顏色的卡片用來標(biāo)記調(diào)控性需求。至此，我們已卓有成效地建立了看板子系統(tǒng)，用以按照需要的節(jié)奏來拉動(dòng)調(diào)試性需求。從現(xiàn)在開始，可以確保所有的調(diào)控性需求在交付項(xiàng)目的截止日期之前完成。

是否應(yīng)該對法規(guī)變更（Regulatory Changes）需求進(jìn)行排序？由第二部分討論可知，這取決于某些這類需求是否仍可能發(fā)生變化——原因可能包括游說、管理者決策多變或者是政治領(lǐng)導(dǎo)層的變化。如果需求沒有變化，則從業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)角度來看，調(diào)控性需求是同質(zhì)的，可以按自己喜歡的順序進(jìn)行拉動(dòng)，而不需要對它們進(jìn)行排序。如果部分調(diào)控性需求仍然有可能改變，則這些需求應(yīng)該推遲到項(xiàng)目的后期。在項(xiàng)目開始和早期階段，應(yīng)該對需求進(jìn)行排序，并且選擇那些已知的比較穩(wěn)定的調(diào)控性需求，而推遲不穩(wěn)定的需求，直到所有不確定因素被消除。

總結(jié)

盡管使用歷史數(shù)據(jù)構(gòu)建前置時(shí)間直方圖、繪制最合適的分布曲線、預(yù)測項(xiàng)目完成進(jìn)度、建立WIP數(shù)量限制、構(gòu)造產(chǎn)能分配并將分配策略付諸實(shí)踐聽起來都比較復(fù)雜，而且需要對統(tǒng)計(jì)學(xué)有基本的了解，但這樣進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)際上卻非常高效、簡便。由于已對需求進(jìn)行評估并就風(fēng)險(xiǎn)類別進(jìn)行了標(biāo)記，數(shù)小時(shí)之內(nèi)便可建立項(xiàng)目預(yù)測模型。即便對于周期超過1年、成本超過1000萬美元的重大項(xiàng)目，幾個(gè)人花上不到一天的時(shí)間對必要的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，就能構(gòu)建出可靠、高質(zhì)的預(yù)測模型。

傳統(tǒng)的決定性的計(jì)劃方式中，需要對項(xiàng)目中的工作項(xiàng)逐一評估。相比之下，用本文所介紹的方式做出的概率預(yù)測，通常要準(zhǔn)確得多（與實(shí)際結(jié)果更加接近），同時(shí)構(gòu)建起來也快得多，成本也大幅減少。概率預(yù)測的一大好處是，不需要讓專注于客戶所關(guān)心的工作的員工停下來，對未來的（經(jīng)常是帶推斷意味的）工作進(jìn)行估算。打斷工作是對資源的浪費(fèi)。許多看板案例研究都顯示，消除這種打擾之后，項(xiàng)目的交付速度、前置時(shí)間、可預(yù)測性和質(zhì)量等方面都有大幅改觀。

本文介紹了具有三個(gè)階段的預(yù)測模型（所謂“Z型曲線”模型）。如果使用LeanKit或者Swift Kanban產(chǎn)品，還可借助蒙特卡羅模擬功能，對項(xiàng)目的結(jié)果做出更加靠譜的預(yù)測。預(yù)測效率更高、成本更低，結(jié)果通常也較傳統(tǒng)的估算、計(jì)劃方法準(zhǔn)確得多?？窗逑到y(tǒng)讓預(yù)測能更廣泛地用于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)也讓進(jìn)度管理和產(chǎn)能分配相關(guān)的策略更加清晰，從而確保能較好地把控項(xiàng)目。

四、風(fēng)險(xiǎn)審查與阻礙集群

本部分闡述了項(xiàng)目經(jīng)理如何促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理并對平均前置時(shí)間與前置時(shí)間分布進(jìn)行控制。其重要之處在于確保在第3部分中所描述的預(yù)測在整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)是準(zhǔn)確、可信的。以及描述的阻塞項(xiàng)歸類技術(shù)最早由Klaus Leopold提出，不僅可以用于管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，還可用于促進(jìn)過程改進(jìn)。

歸類阻塞項(xiàng)(Blockering Clustering)

上圖中的例子是某次阻塞項(xiàng)歸類實(shí)踐的輸出。其中這些便簽在使用看板過程中收集到的一個(gè)月內(nèi)的阻塞項(xiàng)。每個(gè)便簽都記錄了阻塞原因和阻塞天數(shù)。本例中，我們把阻塞歸為外部阻塞和內(nèi)部阻塞，然后再根據(jù)根因做進(jìn)一步歸類。

事件風(fēng)險(xiǎn)分析

風(fēng)險(xiǎn) = 可能性 × 影響

上面這個(gè)計(jì)算公式大家一定很熟悉，它屬于經(jīng)典的項(xiàng)目管理知識(shí)。目的是計(jì)算給定的風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的嚴(yán)重性。通過對阻塞項(xiàng)加以歸類，我們就能夠得到代入公式所需的信息。如果仔細(xì)查看圖片，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，“客戶”（德語為\”kunde\”）這個(gè)阻塞歸類影響共130天（德語為\”tage\”），若我們準(zhǔn)確地知道這個(gè)歸類的阻塞項(xiàng)總數(shù)（這里貌似有13個(gè)便簽），就能推斷出，由于等待客戶響應(yīng)，會(huì)造成平均每個(gè)為此而阻塞的工作所受到的阻塞影響為10天。因此我們就可以知道，風(fēng)險(xiǎn)（顧客拖延）平均對每個(gè)阻塞項(xiàng)的影響為10天。如果在這段時(shí)間內(nèi)，所有我們處理的便簽共有65張，則由于某客戶而導(dǎo)致某便簽被阻塞的可能性為13除以65，即1/5或20%。

客戶拖延的風(fēng)險(xiǎn) = 20% × 10天

因此，阻塞項(xiàng)歸并實(shí)踐使用直接從看板墻上收集到的便簽，便可以直接得到項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。

風(fēng)險(xiǎn)審查會(huì)議

看板方法第5個(gè)主要實(shí)踐是“實(shí)現(xiàn)反饋循環(huán)”。目前只有三種具體實(shí)踐：每日站會(huì)、服務(wù)交付評審會(huì)議和運(yùn)營回顧會(huì)議。在精益看板《現(xiàn)代管理框架中》，我們增加了第四個(gè)具體的反饋循環(huán)實(shí)踐，即：風(fēng)險(xiǎn)審查會(huì)議。而阻塞項(xiàng)歸并則是風(fēng)險(xiǎn)審查會(huì)議中關(guān)鍵的協(xié)作活動(dòng)之一。

過程改進(jìn)

阻塞項(xiàng)歸類的輸出不僅可以預(yù)示出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，還可以用來促進(jìn)過程改進(jìn)。我們可以有針對性地對影響更大的延遲源有針對性地采取風(fēng)險(xiǎn)降低和緩解措施，以圖消除延遲源或顯著降低發(fā)生延遲的可能性及影響。從這個(gè)角度來說，阻塞項(xiàng)歸類能夠在組織內(nèi)形成某種模型驅(qū)動(dòng)的改進(jìn)和不斷改進(jìn)服務(wù)交付的進(jìn)化過程。

作者介紹：David Anderson，軟件看板之父，管理咨詢公司 DJAA 的 CEO，國際看板認(rèn)證機(jī)構(gòu) Lean Kanban University 的核心創(chuàng)始人。擁有近30年的軟件開發(fā)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾在Sprint、摩托羅拉、微軟、Corbis等公司從事軟件開發(fā)管理工作，倡導(dǎo)以敏捷方法進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)。2005年，他將Kanban方法引入軟件開發(fā)流程并取得顯著成效，之后，他將精益與敏捷思想與實(shí)踐更深入地應(yīng)用于IT交付、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品運(yùn)營等領(lǐng)域，在深層次催化組織的漸進(jìn)式變革。曾任全球精益Kanban大會(huì)的主席，經(jīng)常應(yīng)邀在知名的國際會(huì)議上演講。著作包括：《Lessons in Agile Management》、《Kanban》、《Agile Management for Software Engineering》等書籍。

（責(zé)編/錢曙光）

友情提醒：David Anderson將于2015年12月21-23日來華，坐標(biāo)深圳，帶來\”項(xiàng)目管理進(jìn)階\”的課程，為期三天，由David Anderson和軟件工程與管理專家、中國第一位KCP與AKT吳穹博士聯(lián)合授課。