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文｜產(chǎn)業(yè)家，作者丨斗斗

對于伊利來說，數(shù)字化的過程必須由內(nèi)而外，從底層開始，逐一突破。

民以食為天，食以乳為先。

在世界發(fā)展史上，牛奶被賦予了“神圣”的使命。日本有過“一杯牛奶強(qiáng)壯一個民族”的口號，美國有過“三杯奶”運動，印度更是發(fā)生過“白色革命”。

當(dāng)下，消費者對中國乳業(yè)的刻板印象或許還停留在10年前的家庭式散養(yǎng)、人工擠奶的落后式經(jīng)營階段。

其實不然，在國家政策扶持、中國乳企砥礪奮進(jìn)的作用下，今天的中國奶業(yè)早已發(fā)生了翻天覆地的變化，步入了規(guī)模化、智能化發(fā)展的數(shù)字化新時代。

但乳業(yè)卻比其他行業(yè)更為特殊，其涵蓋農(nóng)畜牧業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈長，環(huán)節(jié)多而繁瑣，管理復(fù)雜，且目前尚無可借鑒的數(shù)字化模版，需要企業(yè)自身去不斷摸索。

加之，對于傳統(tǒng)大型企業(yè)來說。數(shù)字化轉(zhuǎn)型必然是一個艱苦的過程。有一組數(shù)據(jù)是，中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率僅為11%，且越大的企業(yè)體會的愈發(fā)明顯。

傳統(tǒng)大型企業(yè)有一個進(jìn)入數(shù)字化階段都會有各種各樣的障礙，首先是沒有軟件技術(shù)的基礎(chǔ)。其次是大型企業(yè)可能原有一些IT部門，由于原來的技術(shù)和現(xiàn)在的技術(shù)并不相融，導(dǎo)致這些傳統(tǒng)的IT部門無法掌握最新的技術(shù)能力，促使他們向新技術(shù)轉(zhuǎn)型時，比新建技術(shù)部門更加困難。

例如，許多B2C類的公司，在和消費者接觸的過程中，獲得了大量地數(shù)據(jù)。但問題是，如何去運用這些數(shù)據(jù)，大部分企業(yè)表示無解。對于大型乳企來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型比起其他行業(yè)更加艱難。

伊利，從上世紀(jì)50年代，僅95戶養(yǎng)牛專業(yè)戶組成的“呼市回民區(qū)合作奶牛場”，發(fā)展到現(xiàn)在，成為中國乳業(yè)舉足輕重的龍頭企業(yè)。

透過伊利，我們試圖找到中國乳企數(shù)字化路徑的啟示。這其中有機(jī)會，但更不乏挑戰(zhàn)。

01、信息化，“治標(biāo)不治本”

1958年，中國正沉浸在詩意的烏托邦中。

位于內(nèi)蒙古的呼和浩特市，95家養(yǎng)牛專業(yè)戶趁勢組成了“呼市回民區(qū)合作奶牛場”。廠址設(shè)在后沙灘王家大院。當(dāng)時，奶牛場擁有奶牛1160頭，日產(chǎn)奶700公斤。這是伊利的前身。

1993年，這個大草原上的小廠開始改制。內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份有限公司也由此誕生。

在這之后的幾年，伊利不斷發(fā)展。1996年的夏天，家里的電視只要打開，必然能看到伊利推出的冰淇淋新品“苦咖啡”，在那些日子里，通過無孔不入的高密度轟炸，苦咖啡攻城掠地?zé)o往不利。這一年，伊利上市了。

上市前后，伊利開啟了企業(yè)信息化的道路。

1996年，伊利購買了美國四班公司的MRP II（生產(chǎn)資源計劃）系統(tǒng)，極大地提高了生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性。

3年后，苦咖啡單品銷量創(chuàng)紀(jì)錄地突破3億元，它被認(rèn)為是伊利歷史上的一個轉(zhuǎn)折點。直到如今，冷飲事業(yè)部仍是伊利集團(tuán)最具優(yōu)勢的產(chǎn)品事業(yè)部之一。

然而，如果只是賣雪糕，伊利將不是今天的伊利。伊利帶給行業(yè)最重的一筆還是液態(tài)奶。

在上個世紀(jì)90年代初，當(dāng)時中國消費的乳制品還主要是奶粉，液態(tài)奶受國家控制供應(yīng)，量很小。當(dāng)時的液態(tài)奶包裝形態(tài)也分南北方，南方主要是玻璃瓶裝，北方則以塑料袋裝為主，而滅菌方式也主要是巴氏消毒，產(chǎn)品保質(zhì)期較短，一般只有1~2天。

隨著國內(nèi)養(yǎng)牛方式的改進(jìn)，以及致力于包裝領(lǐng)域的利樂公司進(jìn)駐國內(nèi)市場，一些奶源帶企業(yè)開始有意識地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，落地液態(tài)奶生產(chǎn)線，一批存在時間較長的地域型液態(tài)奶企業(yè)如上海光明、南京衛(wèi)崗等開始嘗試性地向外擴(kuò)張。

看到液態(tài)奶發(fā)展洪流奔涌而來，伊利決心進(jìn)入液態(tài)奶領(lǐng)域。

1999年底，伊利第一次在中國大規(guī)模運用了歐洲的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，第一次把牛奶的保質(zhì)期延長到了7個月，次年，其銷售額就沖破5億元。

2001年，分銷系統(tǒng)和分銷財務(wù)系統(tǒng)成功上線，這為伊利的信息化建設(shè)打下來堅實的基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)的擴(kuò)大、銷量的增長，使得伊利的團(tuán)隊不斷壯大。

2004年，伊利開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)部署VPN網(wǎng)絡(luò)，并使用動態(tài)VPN技術(shù)，建立了連接集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)中心、分支機(jī)構(gòu)、辦事處以及移動辦公人員的虛擬局域網(wǎng)，承載ERP、OA、多媒體等系統(tǒng)的使用，為伊利各項業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和信息化建設(shè)的順利推進(jìn)提供了有力的支撐和保障。

為了更好的將內(nèi)部管理流程協(xié)調(diào)好，2006奶牛供應(yīng)鏈系統(tǒng)項目開始實施應(yīng)用。該系統(tǒng)由財務(wù)管理、采購管理、銷售管理、庫存管理等模塊組成，伊利信息化建設(shè)邁出強(qiáng)有力的一步。

這期間，伊利的銷售額實現(xiàn)了飛速的增長。2001年 12．91億元，2002年22.71億元，2003年39.79億元，2004年58.34億元，2005年89.50億元， 2006年116.50億元，2007年132.55億元。

2008年，伊利集團(tuán)協(xié)同辦公系統(tǒng)正式上線投入使用，先后將郵件系統(tǒng)、短信系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)等進(jìn)行深入整合。

伊利信息化的發(fā)展極大的提高了企業(yè)的效率問題，但企業(yè)信息化實質(zhì)上是將企業(yè)的生產(chǎn)過程、物料移動、事務(wù)處理、現(xiàn)金流動、客戶交互等業(yè)務(wù)過程數(shù)字化，但在深入產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，并沒有帶來更好的解決辦法，治標(biāo)不治本。

02、單點環(huán)節(jié)數(shù)字化，初具模型

2008年的三聚氰胺事件使中國乳業(yè)瞬間遭受重挫，跌入谷底。此后10余年間，乳品行業(yè)掀起清理整頓大潮，規(guī)模乳企數(shù)量由2008年的815家下降到2020年的572家，“質(zhì)量安全”成為乳業(yè)共識的生命線。

為了一杯健康好奶，伊利在2008年開始打造智慧化管理。在敕勒川精品奶源基地實現(xiàn)奶牛養(yǎng)殖及牧場管理各環(huán)節(jié)信息可查詢，來源可追溯，去向可追蹤，以此來保障原奶品質(zhì)。

這場“人禍”將伊利推向了數(shù)字化的道路，成為了伊利邁向數(shù)字化之路的第一步。

在產(chǎn)業(yè)鏈上游，伊利在傳統(tǒng)的牧場養(yǎng)殖模式上，開始建設(shè)數(shù)字化牧業(yè)管理系統(tǒng)。

保定星光牧場是伊利眾多合作牧場之一，牧場有近300頭奶牛。放在以前，用十二三個人還看管不過來，伊利牧業(yè)管理系統(tǒng)投入使用后，如今只用4、5個人就能應(yīng)付自如。

牧業(yè)管理系統(tǒng)將牧場工作流程進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理，該系統(tǒng)涵蓋奶牛管理、庫存管理、營養(yǎng)飼喂、牧場設(shè)備、發(fā)情監(jiān)測等各個層面，通過這一系統(tǒng)能對牧場情況了如指掌。哪頭牛要打針，哪頭牛要修蹄，哪頭牛要調(diào)群，只要看看數(shù)據(jù)，就能清楚明了。

牧業(yè)管理系統(tǒng)一改傳統(tǒng)牧場的粗放管理模式，既節(jié)省了人力，又促進(jìn)了效率的提升。

以前“五年抱三崽”就算是養(yǎng)牛高手，現(xiàn)在在伊利牧業(yè)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)監(jiān)控下，能精準(zhǔn)把握奶牛的繁殖狀況，差不多能“五年抱五崽”了。

在產(chǎn)業(yè)鏈中游，內(nèi)蒙古呼和浩特的伊利基地，每個小牛犢都有自己的獨立房子，采奶不在牛棚，而在房屋內(nèi)的巨大轉(zhuǎn)盤上，奶牛們自動排隊等待，無需人工，機(jī)械采奶。

奶牛們排隊自動站上取奶轉(zhuǎn)盤，采奶結(jié)束后，會自動退出，接受藥浴噴灑，再排隊回到宿舍進(jìn)食休息。

站在轉(zhuǎn)盤時，員工會為奶牛帶上自動吸奶泵，并通過轉(zhuǎn)盤中間的藍(lán)色管道將牛奶匯集，迅速運輸存儲至低溫保鮮區(qū)，最大程度保證奶源新鮮度。

建立數(shù)字化質(zhì)量信息系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)，使食品鏈條變得可視化、可數(shù)據(jù)化。

在產(chǎn)業(yè)鏈下游，利用數(shù)字化工具，可以洞曉消費市場的先機(jī)，可以精準(zhǔn)評估、精細(xì)預(yù)測市場發(fā)展態(tài)勢，支持終端網(wǎng)點的布局精確規(guī)劃和落地。

此外，基于互聯(lián)網(wǎng)全網(wǎng)消費者的超大量數(shù)據(jù)，伊利搭建了覆蓋420個數(shù)據(jù)源、有效數(shù)據(jù)量級達(dá)到全網(wǎng)90%以上的大數(shù)據(jù)雷達(dá)平臺。

利用大數(shù)據(jù)分析能夠精準(zhǔn)把握消費需求，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，更好地服務(wù)消費者。每一份消費者數(shù)據(jù)，都通過內(nèi)部數(shù)據(jù)平臺，整理和分析出消費者的需求、未來的研發(fā)方向，以及品質(zhì)管控要點，成本控制的關(guān)鍵點等要素，由此保證伊利的品質(zhì)真正貼合消費者需要。

自2009年以來，乳業(yè)市場，進(jìn)行了全新的變革，乳業(yè)供應(yīng)鏈變得更加標(biāo)準(zhǔn)化、智能化。這也讓伊利在未來十年中，營業(yè)額提升了290%，成為這期間全球增速最高的乳企。

可以發(fā)現(xiàn)，伊利乳制品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)主要包括收奶、奶加工以及包裝環(huán)節(jié)，主要設(shè)計殺菌、檢驗、罐裝等自動化產(chǎn)線設(shè)備，而這些設(shè)備目前普及率較高。在數(shù)字化的加持下，目前也已經(jīng)具備了一些“智慧”。但這些設(shè)備仍處于單點數(shù)字化階段，數(shù)字信息連接較弱，全流程數(shù)字工廠仍處在早起建設(shè)階段。

而隨著這一問題的不斷凸顯，也為伊利未來的發(fā)展埋下了一顆“延時炸彈”。

03、乳企數(shù)字化，任重道遠(yuǎn)

伊利最近幾年市值步步高升，最高處近三千億，但即使坐擁兩千多億的市值，成為A股增長強(qiáng)勁的選手之一，但伊利仍然面臨一些無法忽視的問題。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，伊利2020年毛利率為35.97%，近六年來伊利毛利率一直維持在35%左右，不過凈利率卻從來沒有超過10%，2020年其凈利率僅為7.35%。

這種現(xiàn)象也在其他大型乳企身上有所表現(xiàn)，比如蒙牛自2018年以來毛利率連續(xù)三年維持在37%以上，但凈利潤卻常年在5%徘徊，2020年蒙牛凈利率甚至僅有4.61%。

值得注意的是，雖然整個乳制品行業(yè)都面臨著凈利率低而陷入一種尷尬的境地，但與此同時，中國乳制品市場依舊在以12%的年增長率在增長。

可見，在乳制品這個領(lǐng)域，伊利這樣的大型乳企，很難再拿到“增量市場”這塊蛋糕了。究其原因，很難不聯(lián)想到開頭提到的，大型乳企的“數(shù)字化之殤”。

在數(shù)字化方面，伊利確實作出了不錯的成績。其中牧場及奶源采集環(huán)節(jié)，大型牧場奶源自動化、數(shù)字化管理改造較早，普及程度較高；生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，單點自動化基本已經(jīng)實現(xiàn)，部分環(huán)節(jié)數(shù)字化程度較高，但全流程數(shù)字工廠仍然處于早期；渠道供應(yīng)環(huán)節(jié)，分銷模式占主體，經(jīng)銷體系數(shù)字化仍在早期；直銷渠道數(shù)字化程度較高，但孤島現(xiàn)象現(xiàn)象嚴(yán)重；消費者連接環(huán)節(jié)，仍然依賴于線下渠道，數(shù)字化使用效率不高，數(shù)據(jù)模糊、不可控。

加之伊利這樣的大型乳企，業(yè)務(wù)線繁雜，數(shù)字化的滲透力將被大大削弱。

例如，伊利集團(tuán)的奶粉全球樣板工廠——內(nèi)蒙古金海伊利乳業(yè)。其于2008年7月正式建成投產(chǎn)，總投資人民幣6億元人民幣，占地面積500畝。生產(chǎn)工藝采用干濕法復(fù)合工藝，日產(chǎn)奶粉160噸，年均產(chǎn)量為6萬噸。

工廠采用全自動精準(zhǔn)配料、膜過濾冷除菌、五效降膜蒸發(fā)、二氧化碳充添、細(xì)粉塔頂附聚、卵磷脂噴涂、惰性氣體保護(hù)等多項成熟的工藝技術(shù)。生產(chǎn)設(shè)備分別引進(jìn)瑞典Tetrapak、丹麥NIRO等國際知名公司，所有生產(chǎn)過程全自動化。

試問，要將這樣一套龐大的設(shè)備與制作工藝進(jìn)行數(shù)字化，可能成本與重新蓋一座工廠不相上下。即使這座工廠成功實現(xiàn)全流程的數(shù)字化，其他環(huán)節(jié)卻還是傳統(tǒng)的操作流程，這樣的轉(zhuǎn)型最后也不過是杯水車薪，根本無法觸達(dá)產(chǎn)業(yè)中的痛點問題。

相比與剛進(jìn)入賽道的創(chuàng)新型乳企，比如「認(rèn)養(yǎng)一頭?！?，伊利顯得動作遲緩。沉重的業(yè)務(wù)線、繁瑣陳舊的信息化建設(shè)，都成為了它身上厚重的殼，使得它在數(shù)字化的這條路上注定要花費比其他企業(yè)更大的財力、物力、精力以及時間。

所以對于伊利來說，數(shù)字化的過程必須由內(nèi)而外，從底層開始，逐一突破。

伊利也十分清楚這一點。在伊利今年9月募資定增總額費用的使用方案中，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息升級項目”這一欄，預(yù)算高達(dá)18.3億。這相當(dāng)于4個孩子王2020年全年利潤的總和；相當(dāng)于4個鐘薛高2020年的銷售額。

另外，伊利同時制定了以十年為周期的三個數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段。第一階段是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化階段，重點是基礎(chǔ)底層系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀。第二階段是數(shù)智化階段，作為從數(shù)字化到智能化的過渡，數(shù)據(jù)發(fā)揮的作用越來越大，比如實現(xiàn)營銷的自動化，重點是探索和擴(kuò)大數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的核心場景。第三階段是智能化階段，旨在實現(xiàn)業(yè)務(wù)的自動化智能化運營。

目前，伊利正在經(jīng)歷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二階段。

對于當(dāng)下的伊利來說，走數(shù)字化這條路是必然的，但如何走卻沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場“持久戰(zhàn)”。唯有砥礪前行，耐住寂寞，穩(wěn)扎穩(wěn)打才是制勝之道，至于結(jié)果如何，還需拭目以待。?