現(xiàn)在到處都說5G、大數(shù)據(jù)、智能化，互聯(lián)網(wǎng) ，許多企業(yè)也在紛紛考慮或正在引入自動化設備，提升柔性生產(chǎn)能力。仿佛一夜之間所有企業(yè)都能實現(xiàn)管理模式質(zhì)的飛越，粗放、簡單得管理模式可以無聲切換到精細、復雜的集成模式，在大浪中容易迷失自己，其實我更愿意為他們潑潑冷水，讓他們對自身定位目標的認識清楚一點，不浮夸，不躍進，選擇合適的管理模式，雙螺旋上升，5G時代盡管誘人，但也需要一步步走，逐步形成。

互聯(lián)網(wǎng) 作為一種現(xiàn)代的管理方法，方向絕對是對的，但企業(yè)一定要結合自己的現(xiàn)狀，目標來選擇管理模式，無獨有偶管理模式也可以斷代式分為5種：

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1、作坊或小的加工廠，微企業(yè)或小型企業(yè)，幾個機床，幾個人員，焊卯裝訂，手工或電子表記賬，談不上什么管理模式，也不需要什么模式，作為獨立或委外加工商交上貨就行。

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2、 小或中小企業(yè)，有一定規(guī)模，也存在比較清晰的崗位設置和職責劃分，協(xié)同作業(yè)，使用ERP，但基礎數(shù)據(jù)不準，數(shù)據(jù)不及時，質(zhì)量、設備、計劃模塊缺失，各模塊之間缺少配合，只是簡單得數(shù)據(jù)統(tǒng)計，ERP基本無法滿足改善的數(shù)據(jù)需求，需要輔以電子表和人工計算，ERP用途有限。這類企業(yè)業(yè)務量也許比較大，業(yè)務流程比較簡單，這類企業(yè)各部門有數(shù)據(jù)和改善需求，但缺少合力和跨部門的協(xié)調(diào)能力。

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3、 子母公司，中型企業(yè)，有比較完善的ERP數(shù)據(jù)，多部門合作較完善，工作效率較高，生產(chǎn)線有一定自動化，其他部門自動化程度低，有強烈的成本和改善意愿。

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4、 大型公司，生產(chǎn)線，倉儲、設備等部門有一定自動化，看重市場、客戶，各團隊有切合實際又有競爭性的管理體系，自動化集成度比較高，具備互聯(lián)網(wǎng) 的基礎，有綜合成本意識，更注重商業(yè)模式創(chuàng)新。

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5、 跨國大型復合型公司，有多個業(yè)務板塊，集成度很高，體積龐大，客戶定制，柔性生產(chǎn)能力強，向C2M挺進，商業(yè)化程度高，有完整呈多體系管理方式高度集成（人力資源、生產(chǎn)系統(tǒng)，供應鏈系統(tǒng)等）。

5種現(xiàn)狀是5種不同類型，我在10多年的工作中從2-4階段都做過管理，5階段是目前追求的，從基層到中層，參與或主持過不同的系統(tǒng)和改善，對此深有感受，不同的階段選用適當?shù)墓芾矸椒ê苤匾?，不能超前也不能推后，公司是一個綜合體，不能單一考慮某一方面考慮模式和方向選擇，如才開始使用ERP各模塊磨合不好，數(shù)據(jù)意識不強，相匹配的崗位沒法整合，不能適時調(diào)整對應的人員和職責，缺少協(xié)同合作，是很難達到預期，對此應推遲進行信息化/自動化，打好基礎再進行，尤其是核心的（賬實同步，賬實一致，各模塊之間流程，銜接）因為任何一種模式的選擇意味著管理變革，而這種變革是方方面面的，比如作坊式可以不考慮多部門協(xié)助，干多少活拿多少錢，不如子母公司，公司規(guī)模大了，部門分工明確，數(shù)據(jù)需求和整合難度比較高，傳統(tǒng)的管理手段是無法滿足快速要求的，人資等都需要進行升級，用更匹配的體系支持管理模式。

不論哪個階段的模式，都不是完美無缺的，在確定后持續(xù)的改善和提升是必不可少的，修修補補在所難免，要注意每個改善對上下游的影響，對最終數(shù)據(jù)的影響，不能有一勞永逸的心態(tài)，改善一定要充分論證，對可能出現(xiàn)的結果的預演及實驗后的結果進行跟蹤，有些改善是不成功的，造成逆轉或混亂，是前期論證不夠充分造成的，為解決一個問題而造成另一個問題，這就是一種浪費。