本篇文章跟大家簡單闡述項目不同階段的成本管控思路（策劃、控制、核算三位一體）和不同部門條線的跨界協(xié)同思路（工程、設(shè)計、運(yùn)營跨界協(xié)同）。

策劃，控制，核算三位一體，三位一體的核心是：

要有謀篇布局的視野，使用各種過程管控的工具能力，各分項工作落地實施的專業(yè)技能。

工程、設(shè)計、運(yùn)營跨界協(xié)同，跨界協(xié)同的核心是：

找到雙方共同的目標(biāo)、理解對方的工作邏輯，在實現(xiàn)共同目標(biāo)的同時，在方式方法上面雙方通過磋商達(dá)成一致意見；

項目前期的成本策劃

策劃什么，如何策劃

策劃：即在項目開始之前對整個項目的成本管控進(jìn)行謀篇布局。

策劃分兩個層面：第一個層面項目整體策劃，第二個層面項目成本策劃；

第一個層面，項目策劃著眼于整個項目，例如：

1.利潤最大化的問題：在容積率的一定情況下，產(chǎn)品如何搭配，能讓利潤最大化；

2.項目定位問題：整個項目的定位是豪宅，改善，還是剛需？相應(yīng)的成本適配標(biāo)準(zhǔn)會有所不同。

3.分期開發(fā)問題：根據(jù)市場情況和營銷節(jié)奏，如何確定分期組團(tuán)的開發(fā)順序（商業(yè)，住宅，公寓）；分期界面的劃分要考慮消防回路問題，消防聯(lián)動問題，交房動線問題。

分期界限劃分問題有可能導(dǎo)致后期不同分期之間的成本需要進(jìn)行挪動，不便于成本管理；

4.競品對比分析：本項目與周邊競品對比的優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)競品和營銷賣點，敏感性成本的組成有可能要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；

5.示范區(qū)確定：整個項目示范區(qū)的范圍，方案的確定；示范區(qū)面積占比對成本有直接的影響；

6.停車效率指標(biāo)：停車效率指標(biāo)是否合適，停車效率指標(biāo)要達(dá)到合理偏低水平，對于降低地庫成本有最為直接的影響；

7.可售比計算：降低可售比可降低可售單方指標(biāo)，項目可售比指標(biāo)是否在正常范圍內(nèi)，是否有優(yōu)化的空間；

8.賣點與營銷策略：對比競品，根據(jù)本項目的實際情況提煉出賣點和相應(yīng)的營銷策略。根據(jù)營銷策略，匹配相應(yīng)的成本指標(biāo)；

9.營銷及竣備方式：是毛坯銷售毛坯竣備，是毛坯銷售精裝竣備，還是精裝銷售精裝竣備，這其中對總包合同中的工期設(shè)置及成本有較大影響；

10.整體經(jīng)營指標(biāo)：單方指標(biāo)，凈利潤率，年化自有資金回報率，經(jīng)營性現(xiàn)金流回正時間節(jié)點；

第二個層面，項目成本策劃，例如：

1. 整體指標(biāo)控制：整體分業(yè)態(tài)指標(biāo)水平是否在屬于合理偏低。

2. 結(jié)構(gòu)性成本：結(jié)構(gòu)性成本要嚴(yán)控，一般根據(jù)歷史水平并且結(jié)合項目實際情況略微調(diào)整確定；

3. 敏感性成本：敏感性成本講究適配，但是不同地區(qū)不能 盲目套用適配指標(biāo)，結(jié)合營銷的競品對標(biāo)，建議在集團(tuán)適配標(biāo)準(zhǔn)上做出相應(yīng)調(diào)整。即敏感性成本的加減法。

4. 土石方成本：大致與設(shè)計確定整個項目的豎向設(shè)計方案，根據(jù)項目場地情況，搞清楚土石方的開挖策略與整體平衡方案（挖方，填方，內(nèi)倒，外購等）。

5. 基坑支護(hù)成本：如果基坑較為復(fù)雜，前期要與設(shè)計初步確定大致基坑支護(hù)成本，成本按照保守預(yù)估以免超支，但是要初步確定后期優(yōu)化的備選思路。

6. 基礎(chǔ)成本：根據(jù)地勘報告（或周邊項目情況）初步確定樁基礎(chǔ)形式，以便于目標(biāo)成本與預(yù)估相對準(zhǔn)確。

7. 紅線外景觀成本：項目是否涉及紅線外景觀成本（紅線外景觀或者道路），紅線外景觀或者道路有多種方案。

需要搞清楚是否幫助政府建設(shè)且政府返還相關(guān)費(fèi)用，還是自行建設(shè)交付后小區(qū)業(yè)主使用，還是只是臨時的展示或者臨時施工用途。不同方案其建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)都有所不同。

8. 紅線外供電：紅線外幾個變電站距離本項目的距離，以后期正式電招標(biāo)后的相關(guān)變數(shù)，如果采用如今的最優(yōu)方案，則后期因荷載不夠變電站變化導(dǎo)致成本超支的風(fēng)險應(yīng)進(jìn)行注明。

9. 開發(fā)報建費(fèi)用：開發(fā)報建費(fèi)用是否存在減免或者緩交的可能性。

10. 保溫專項問題：精裝和毛坯一般采用不同的保溫形式，而且連保溫的材質(zhì)都會有所不同，相應(yīng)的成本應(yīng)考慮到位。

11. 車位配比問題：在三四五線城市，地上地下車位配比是否有突破的空間和可能性。

12. 展示區(qū)成本問題：展示區(qū)設(shè)置多大面積合適，樣板房設(shè)置幾套合適，是臨建還是實體，裝修標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定等。

13. 合約策劃問題：整個項目的合約分判策劃以及相應(yīng)的界面劃分問題。

14. 成本風(fēng)險預(yù)控：項目成本管控中可能會遇到的較大的成本失控的風(fēng)險和預(yù)防措施。

項目中期的成本控制

控什么，怎么控

控制：主要解決成本指標(biāo)落地事宜，實現(xiàn)在預(yù)期的控制范圍之內(nèi)，如有超支，進(jìn)行預(yù)警，并且采取相應(yīng)措施。

1. 開口閉口問題：在可能情況下實現(xiàn)盡可能多的閉口招標(biāo)，這樣可以倒倒逼設(shè)計條線出土的深度和質(zhì)量。

因為后期只能出變更，所以一旦變更無法融入施工圖中，且變更量較大，會有相應(yīng)的責(zé)任分判

總包除首期開口招標(biāo)外，后期盡量閉口招標(biāo)。分包除土方樁基支護(hù)外，其他分包盡量閉口招標(biāo)。

2. 設(shè)計方案啟動會：比較重要的專項設(shè)計（園林，景觀，消防，智能化，外立面，精裝）等，建議召開一個簡短的設(shè)計方案啟動會，主要與各部門明確出圖時間，出圖深度，出圖范圍，限額/適配指標(biāo)要求。

這個動作對成本管控的前置以及后期招標(biāo)落地非常重要，也是很多地產(chǎn)公司比較缺失的環(huán)節(jié)。

3. 招標(biāo)策劃會：圖紙完成后，招標(biāo)啟動前，建議召開招標(biāo)策劃會，主要目的是溝通招標(biāo)圖的圖審意見，落實工期及工程技術(shù)要求，理清相應(yīng)工程的界面劃分，明確招標(biāo)啟動時間，計劃定標(biāo)時間。

招標(biāo)策劃會對招標(biāo)前起到系統(tǒng)梳理、查漏補(bǔ)缺、不缺項漏項和重復(fù)的作用。

4. 指標(biāo)落地：定標(biāo)水平要達(dá)到整體指標(biāo)合理可控，主要項目單價水平合理偏低。整個招標(biāo)過程如果遇見有個別事宜未考慮到位的在定標(biāo)前的商務(wù)約談再一次進(jìn)行補(bǔ)充確認(rèn)；

5. 工期管理：成本要作為把控工期的第二道關(guān)口，要一改以往成本對工期不聞不問的態(tài)度。

工期索賠往往牽涉到費(fèi)用索賠。例如工期延期3個月，施工單位會提管理成本增加，材料價格上漲等費(fèi)用。工期失控會帶來后期的搶工及第三方代工的費(fèi)用。

招標(biāo)前期工期設(shè)置要合理偏緊，實施過程要定期跟蹤是否出現(xiàn)工期異常情況，后期要進(jìn)行復(fù)盤，以后工期的設(shè)置是否要添加額外的諸多說明，而不是一個簡單的天數(shù)的工期。

6. 過程跟蹤：施工過程中產(chǎn)生變更簽證，要督促工程設(shè)計三方協(xié)商，選擇相對較優(yōu)的方案執(zhí)行。變更簽證及時上線，合法落地。

7. 動態(tài)成本：每月梳理動態(tài)成本月報，動態(tài)成本的本質(zhì)是超支預(yù)警，如有超支的風(fēng)險，則需要采取相應(yīng)的優(yōu)化控制措施。

項目后期的核算工作

重點是什么？思路是什么？

核算重點工作：總包轉(zhuǎn)包干工作，變更簽證核算工作，結(jié)算工作，指標(biāo)分析與沉淀。

1. 總包轉(zhuǎn)包干工作：要充分重視開口合同的成本敞口風(fēng)險，開口合同竣工圖結(jié)算容易導(dǎo)致設(shè)計把大部分變更都融入竣工圖，導(dǎo)致無法反映真實的設(shè)計變更率，也會導(dǎo)致出現(xiàn)設(shè)計部門對變更比例的不太重視的情況。

全集團(tuán)要列出總包轉(zhuǎn)包干的專項計劃以及專項考核措施來解決。

2. 變更簽證核算：變更簽證在項目過程中要逐步及時進(jìn)行核算，以免在結(jié)算的時候大量變更無法處理，或者因為原始資料的丟失和人員的變動導(dǎo)致核算進(jìn)展困難。

3. 結(jié)算工作：很多項目的結(jié)算工作推進(jìn)異常困難，原因是成本平時不想做，公司不重視，項目結(jié)束成本工程人員全部變動替換，爭議事項不及時處理，所以結(jié)算計劃的推動將會異常的艱難。

內(nèi)部要重制度上保證：變更簽證的結(jié)算與整個公司的獎金掛鉤，這樣可以推動公司層面的結(jié)算計劃。

內(nèi)部組織上的保證：成本部門內(nèi)部建立核算組，專項推動此項工作，因為項目成本首要保證的時候影響項目進(jìn)展的主要工作，所以結(jié)算通常被落下。

強(qiáng)化意識上的保證：及時結(jié)算對維護(hù)供方的關(guān)系非常重要，遲遲不能結(jié)算在一定程度上會導(dǎo)致開發(fā)商與供方關(guān)系的惡化。

4. 指標(biāo)分析與沉淀：指標(biāo)沉淀分為兩個方面：單方造價指標(biāo)水平，含量指標(biāo)水平。價格沉淀：主要項目綜合單價，主要材料設(shè)備的綜合單價。指標(biāo)分析與沉淀有利于為后期新項目的測算提供依據(jù)。

核算總體思路：雙重控，案例化，依據(jù)足，數(shù)據(jù)準(zhǔn)

5. 雙重控：工程量的雙重控制，包括地區(qū)公司（項目）工程量一審審核，集團(tuán)公司工程量二審審核。

指標(biāo)的雙重控制，地區(qū)公司（項目）指標(biāo)第一道把關(guān)，集團(tuán)公司指標(biāo)第二道把關(guān)。

對于有的公司存在三審的情況，個人認(rèn)為，在地產(chǎn)行業(yè)講究效率的今天，沒有必要做三審，不僅費(fèi)時而且費(fèi)力。

6. 案例化：所有典型優(yōu)秀的核算案例和負(fù)面的核算案例進(jìn)行整理成冊，下發(fā)給各個地區(qū)公司。要求進(jìn)行研讀學(xué)習(xí)，或者避免同類問題再犯。

7. 依據(jù)足：核算中涉及金額較大的，相關(guān)依據(jù)應(yīng)當(dāng)充分，不能按照理所當(dāng)然來理解。

8. 數(shù)據(jù)準(zhǔn)：核算成果講究口徑一致，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，不應(yīng)出現(xiàn)大的偏差和失誤。

工程、設(shè)計、運(yùn)營的跨界協(xié)同

跨界協(xié)同首先我們要理解項目運(yùn)轉(zhuǎn)的邏輯：

因為項目是利潤的中心，所以職能部門應(yīng)服務(wù)于項目，項目服務(wù)于營銷，營銷服務(wù)于財務(wù)（利潤，現(xiàn)金流，回款）。

但是成本應(yīng)該具備雙重職能：第一層職能是服務(wù)，第二重職能是管控，不可偏廢其一。

要做好跨界協(xié)同，我們要總體了解以下三個條線的管控思路：

工程的總體管控思路：工期的管控邏輯，項目整體的工程策劃思路，總分包的穿插施工的總體順序，各分項專業(yè)工程施工工藝、做法及流程。

設(shè)計的總體管控思路：設(shè)計出圖的大致流程與周期，總圖各項指標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)，效果與成本的博弈與平衡，限額指標(biāo)的控制思路，變更比例管控的方法，設(shè)計與報建的相互影響。

運(yùn)營的總體管控思路：項目整體的開發(fā)節(jié)奏，三會（投審會，定位會，啟動會）的召開時間及要點，集團(tuán)考核項目的預(yù)售及竣備節(jié)點，項目整體的經(jīng)營指標(biāo)。

在理解了工程，設(shè)計，與運(yùn)營的總體管控思路后，在我們要知道所有開發(fā)節(jié)奏都以營銷節(jié)奏為導(dǎo)向，所有動作都是為了項目及公司的整體利益。

我想如果在處理任何分歧，我們都能以此為出發(fā)點，在不突破原則性問題的情況下，應(yīng)該都能達(dá)成一致，或者經(jīng)過博弈后雙方能達(dá)成一致。

文章來源：地產(chǎn)成本微觀察（ID：HHBcbwgd），本文已獲得授權(quán)，對原作者表示感謝！