作者：張培峰–同心動(dòng)力咨詢總監(jiān)

來(lái)源：同心動(dòng)力企業(yè)文化與管理（ID:topduty）

很多人堅(jiān)信：團(tuán)隊(duì)協(xié)作是一種很好的管理方式，可以幫助企業(yè)高效率完成工作，為此他們也對(duì)外宣稱自己是支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，但真正能將團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為管理手段而有效運(yùn)用于企業(yè)的人卻不多。這是什么原因呢？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們需要先澄清兩個(gè)問(wèn)題。

問(wèn)題一：團(tuán)隊(duì)協(xié)作是一種道德要求，還是一種管理手段？

很多人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)協(xié)作是一種道德要求，即不論需不需要、適合不適合，團(tuán)隊(duì)協(xié)作都是必需的。我個(gè)人并不同意將團(tuán)隊(duì)協(xié)作當(dāng)成一種道德要求，然后去硬性要求團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，因?yàn)檫@本身就是非常狹隘的。

解決此類問(wèn)題的最好辦法是將團(tuán)隊(duì)協(xié)作的價(jià)值觀，納入企業(yè)的文化倡導(dǎo)中，將團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為企業(yè)文化的組成部分（前提必須是團(tuán)隊(duì)協(xié)作確實(shí)是企業(yè)文化的組成部分，企業(yè)確實(shí)需要這樣的工作方式）。

匯豐銀行在自己的文化中，將團(tuán)隊(duì)協(xié)作列為一項(xiàng)非常重要的核心價(jià)值觀，并通過(guò)一系列的行為去強(qiáng)化這一導(dǎo)向，比如“最少的官僚作風(fēng)，公開尊重高素質(zhì)的能人”、“團(tuán)隊(duì)利益先于個(gè)人利益”、“可靠而適當(dāng)?shù)氖跈?quán)”、“通過(guò)擇優(yōu)錄用選拔支持多樣性團(tuán)隊(duì)”……

問(wèn)題二：團(tuán)隊(duì)協(xié)作真有那么必要嗎？

既然在第一個(gè)問(wèn)題中，我們認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)協(xié)作只是一個(gè)可選擇的管理工具，而不是人人都要具備的道德素質(zhì)，那我們需要認(rèn)真考慮一下，我們的公司、團(tuán)隊(duì)到底需不需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)工作（work team）之外，還有另一種叫“群體工作”（work group）的工作方式。如果你部門的工作邊界非常清晰，員工對(duì)自己的工作職責(zé)非常清楚，同時(shí)各工作環(huán)節(jié)的聯(lián)系并不是特別的緊密，顯然采取“群體工作”方式的效率，要明顯比“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”要高很多。

如果堅(jiān)持“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的價(jià)值觀，你應(yīng)該怎么做？

如果你清楚了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成本及失敗后要付出的代價(jià)，還堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式，那你就需要準(zhǔn)備打一場(chǎng)艱苦卓絕的持久戰(zhàn)：

1、承認(rèn)自己的不足，尊重和信任你的團(tuán)隊(duì)成員

對(duì)經(jīng)理人而言，你必須要非常容易地承認(rèn)別人的長(zhǎng)處，并能坦然處之；你必須習(xí)慣因暴露自己的缺點(diǎn)而帶來(lái)的難堪；同時(shí)你必須給予團(tuán)隊(duì)成員充分的授權(quán)。你需要經(jīng)常說(shuō)以下的話：“我錯(cuò)了“、”我需要幫助“、”對(duì)不起“、”在這方面我認(rèn)為你比我強(qiáng)”、“這工作我就交給你全權(quán)處理了，有什么困難就說(shuō)”。

對(duì)很多經(jīng)理人而言，在下屬面前承認(rèn)自己的不足是一件很尷尬的事情，因?yàn)閷?duì)中國(guó)人而言，這是一個(gè)面子問(wèn)題，背后的深層原因則可能是對(duì)權(quán)威的過(guò)分執(zhí)著、對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)能力的不自信。他們通過(guò)與員工刻意保持距離、減少溝通來(lái)試圖掩蓋這一事實(shí)。

但掩蓋事實(shí)只會(huì)讓員工從心里對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和能力愈加懷疑。那為什么不坦誠(chéng)一些，讓員工知道自己的不足，讓員工幫助自己去改善自我的缺點(diǎn)呢？

2、正視團(tuán)隊(duì)中有益的矛盾沖突

很多經(jīng)理人都不喜歡團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)沖突(這可能會(huì)讓團(tuán)隊(duì)失控，或者降低團(tuán)隊(duì)的效率)，為此他們回避沖突，并致力于團(tuán)隊(duì)表面的和諧。

團(tuán)隊(duì)中的沖突分為兩種：

一是關(guān)系沖突，指人際關(guān)系不和諧、緊張和對(duì)他人的敵意。這種沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的損傷是致命的，而原因則是經(jīng)理人對(duì)上述第一條的工作并沒(méi)有做到位，即團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)信任和尊重還沒(méi)有建立起來(lái)。

二是指任務(wù)沖突，這是一種有益的沖突，它能夠激發(fā)討論以及對(duì)問(wèn)題和方案的深入認(rèn)識(shí)，從而能帶來(lái)更好的團(tuán)隊(duì)決策。

3、為團(tuán)隊(duì)制定共同的目標(biāo)

共同目標(biāo)的確定，可以將團(tuán)隊(duì)資源有效地集中在一起，同時(shí)還能避免團(tuán)隊(duì)中不必要的分歧和矛盾。作為團(tuán)隊(duì)管理者，需要適時(shí)為團(tuán)隊(duì)制定合理而恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以便使團(tuán)隊(duì)具有很好的凝聚力和工作效率。

很多部門由于分工細(xì)致，于是大部門中又分了很多小部門，這就需要經(jīng)理人為這些小部門制定一個(gè)共同的目標(biāo)，即使這個(gè)共同目標(biāo)并不清晰，也比沒(méi)有目標(biāo)要好得多。

4、經(jīng)理人自身的改變

有時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，這就需要經(jīng)理人進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，比如：

①團(tuán)隊(duì)不關(guān)注結(jié)果。這需要經(jīng)理人率先關(guān)注結(jié)果，通過(guò)目標(biāo)管理推動(dòng)工作執(zhí)行力度，并采取合理的方式對(duì)工作成果進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。

②團(tuán)隊(duì)缺乏責(zé)任感。這需要經(jīng)理人做兩項(xiàng)工作：一是基礎(chǔ)性工作，即明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的角色定位，并確立與之對(duì)應(yīng)的責(zé)任。經(jīng)理人要清楚團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)缺點(diǎn)，并進(jìn)行合理的分工。二是臨時(shí)性工作，比如團(tuán)隊(duì)遇到困難和挫折時(shí)，經(jīng)理人要直面難題，帶頭克服，以身作則。

③團(tuán)隊(duì)缺乏活力和積極性。這需要經(jīng)理人采取有效的激勵(lì)方式，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式有很多，未必是物質(zhì)上的，比如在向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)多提團(tuán)隊(duì)成員的功勞，當(dāng)面表?yè)P(yáng)團(tuán)隊(duì)成員，為成績(jī)突出的團(tuán)隊(duì)成員發(fā)放某種形式的激勵(lì)卡片，對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新成員專設(shè)的獎(jiǎng)勵(lì)方式等。