截至2018年6月全國地方政府融資平臺名單共有11736家（數(shù)據(jù)來源于網(wǎng)絡），其中有很大部分從事公益性項目投資、融資、建設、運營業(yè)務。

這類政府平臺公司在基礎設施項目建設中，存在對項目認識上的誤區(qū)，是導致實際推進工作中工期、投資出現(xiàn)偏差的重要原因之一。

筆者經(jīng)歷過多家政府平臺公司，總結出在項目管理上出現(xiàn)的主要認識問題并提出對策，供大家參考。

一、項目管理是基層的事，是項目部的事情，是項目經(jīng)理的事情

1、企業(yè)管理與項目管理的脫節(jié)

在現(xiàn)有政府平臺公司運行體系中，項目年度計劃經(jīng)企業(yè)管理層審定后，任務逐級下達到各職能部門。大多數(shù)情況下，各職能部門委派人員組建項目部，所以項目年度目標最終分解到隸屬于項目部的成員身上。由工程部指派的項目經(jīng)理實際上是職能部門的主管級人員（有時候是部門副職），他們成了項目形式上的組織者。這也造成很多時候，項目目標的考核成了對工程部的考核。

隨著層層分解，項目任務下到基層了，考核也直達基層了，但與之配套的運行環(huán)境和支撐體系沒建立。于是在項目運行中，很多應該由企業(yè)高、中層管理者解決的組織系統(tǒng)性問題，被誤認為項目管理上的問題；應該由企業(yè)高、中層管理者維護的項目運行環(huán)境卻支持不足，項目運行的困難又被誤判為項目管理者個人能力與態(tài)度上的問題。政府投資平臺項目管理的通病就是企業(yè)運行體系的設計上造成了企業(yè)管理與項目管理的脫節(jié)。

2、對上負責的職能部門表現(xiàn)出保守與固執(zhí)

職能部門除了完成項目的一部分工作外，還有自身的職能任務，以及領導交辦的各種緊急或不緊急的工作。在政府投資平臺組織體系中，職能部門經(jīng)理要對上層領導負責——而不是項目部負責。所以職能部門的主要精力放在基于自身職能任務的完成，并非項目的目標，不犯錯、少挨批成了部門管理者首先要考慮的問題，在面對以變化為主要特征的項目時表現(xiàn)出保守和固執(zhí)。

3、是時候為建設單位項目經(jīng)理“正名”了

有的企業(yè)管理者認為建設單位的項目經(jīng)理就是“業(yè)主施工員”——也許他的本意是想督促項目管理者多去現(xiàn)場工作。但我并不同意這種說法，建設單位的項目經(jīng)理是整個項目的靈魂，施工單位或任何一個參建單位只不過是負責項目的某一環(huán)節(jié)、某一部分工作，只有建設單位項目經(jīng)理要對項目的最終成果負責，他應該是那個真正看到項目全生命周期、并且要掌控項目全局的人。這個崗位的重要性必須被認同，必須被正視。

這種認識，恰恰反映出企業(yè)管理者的沒有對項目管理的認識誤區(qū)。我可以肯定的說，這種“誤會”還很普遍——幾乎所有人都認為施工單位才應該有項目經(jīng)理，建設單位只有“業(yè)主代表”。然而，沒有建設單位的支持，有幾個項目是按計劃完成的？可能施工單位的項目經(jīng)理才能深深認識到這一點。

4、設置項目管理中心是出路

項目的資源、效率、成果絕大部分來源于項目外部，所以對項目運行環(huán)境的協(xié)調(diào)尤其重要，即企業(yè)管理者、項目管理者都要學會“向外求”——不要總是把目光放到項目內(nèi)部、放到項目部那幾個人身上。要學會向項目外部的職能部門、參建單位、各級政府部門等等，去尋找資源、解決問題。項目絕不是項目部的項目，絕不應該把所有責任壓向項目部。企業(yè)管理者必須在企業(yè)頂層設計中，統(tǒng)一考慮項目全生命周期的各個重要節(jié)點的控制嵌入到管理體系中——具體就是部門職能中、運行流程中、企業(yè)制度中。通過設立項目管理中心，提升企業(yè)對項目全過程的統(tǒng)籌、支撐與監(jiān)管力度，統(tǒng)籌調(diào)度內(nèi)部資源、協(xié)調(diào)外部資源，為項目的運行、為項目部的推進營造一個最佳的運行環(huán)境——這就是：用企業(yè)管理來達成項目治理，實現(xiàn)企業(yè)管理與項目管理的協(xié)調(diào)。