“統(tǒng)籌項(xiàng)目，是個(gè)人成長和發(fā)展最快的路徑”。

在我看來，項(xiàng)目管理不一定是PM的工作，每個(gè)市場、運(yùn)營、PM都可以參與其中，人人都可統(tǒng)籌。除了大部分人認(rèn)知中的管理一個(gè)產(chǎn)品上線之外，從市場和運(yùn)營角度上看，品牌周年活動(dòng)、上線活動(dòng)和H5、產(chǎn)品發(fā)布會(huì)等都可以看成項(xiàng)目統(tǒng)籌的對(duì)象。

但統(tǒng)籌管理好一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目絕非易事，它對(duì)統(tǒng)籌者提出了較高的要求：全局視野、管理能力、責(zé)任心、細(xì)心耐心……但困難也意味著機(jī)會(huì)，項(xiàng)目管理對(duì)一個(gè)初中級(jí)市場運(yùn)營來說是非常好的成長和發(fā)展機(jī)會(huì)。

很幸運(yùn)的是，在去年的時(shí)候，我開始擔(dān)任一些項(xiàng)目統(tǒng)籌人的角色；而在今年，憑借過往的成績，我開始統(tǒng)籌了更多更大型的活動(dòng)，在其中發(fā)現(xiàn)了一些值得思考的細(xì)節(jié)以及總結(jié)了幾條經(jīng)驗(yàn)。因此，我打算站在市場運(yùn)營側(cè)的角度和大家分享我的經(jīng)驗(yàn)。

一、做好全局規(guī)劃，做到最了解項(xiàng)目全局的人

對(duì)于一個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目統(tǒng)籌者（以下簡稱統(tǒng)籌者）而言，開始最困難莫過于難以站在全局的視角去考慮，以及不能做到對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)了如指掌，常常有遺漏。

這種“霧里看花”的朦朧感容易讓人產(chǎn)生焦慮，可能稍有不慎漏掉一點(diǎn)，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目整體的失誤。

針對(duì)這個(gè)問題，我們可以拆分成兩點(diǎn)來看：

1）形成自己對(duì)項(xiàng)目的全局深度了解

一定要有“我是最了解整個(gè)項(xiàng)目的人，如果我都忽略了，那一定沒有人會(huì)記得”的意識(shí)。

在接到領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)后，可以從背景（即為什么要做這件事）、目標(biāo)（想要達(dá)成什么結(jié)果）、項(xiàng)目的組成部分（要做那幾件事）、預(yù)算、時(shí)間周期等維度去整體思考。

最終需要達(dá)到在電梯里不借助任何PPT或文檔，就可以向其他人熟練概述項(xiàng)目，并且當(dāng)問到細(xì)節(jié)時(shí)也能脫口而出的程度。如果不能馬上反應(yīng)，說明我們對(duì)項(xiàng)目的掌握還是存在欠缺的。

2）對(duì)項(xiàng)目所有細(xì)節(jié)的把控

遇到?jīng)]有做過的事情是工作常態(tài)，但是沒有經(jīng)驗(yàn)不是犯錯(cuò)誤的借口，有沒有辦法可以很好地解決這個(gè)問題呢？還真有，那就是學(xué)會(huì)利用項(xiàng)目管理表。

在我看來，項(xiàng)目管理表的意義在于幫助提高管理和統(tǒng)籌效率。

如何做到這一點(diǎn)呢？

我的方法是把所有涉及到項(xiàng)目的細(xì)節(jié)都?xì)w納整理在這個(gè)表中，讓自己（甚至領(lǐng)導(dǎo)、其他項(xiàng)目成員）能夠在一個(gè)表里掌握整個(gè)項(xiàng)目。

因此，好的項(xiàng)目管理表一定是具備這幾個(gè)特質(zhì)的：清晰、全面、易懂、分工明確、時(shí)間截點(diǎn)明確。

在網(wǎng)上可以搜到很多項(xiàng)目管理類的模板，但不一定都適用我們手頭上的項(xiàng)目。最好的項(xiàng)目管理模板就是自己的制作的，例如我根據(jù)項(xiàng)目內(nèi)容和記錄習(xí)慣，制作了屬于我的項(xiàng)目管理模板。

表格最上方大字是項(xiàng)目表的名稱；第二三行緊接著寫上線時(shí)間和整體方案匯總； 分列分別是分類、內(nèi)容、詳細(xì)說明、執(zhí)行人、執(zhí)行負(fù)責(zé)人、完成截止時(shí)間、進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、文檔及備注8類，不僅能夠把任務(wù)、人員、時(shí)間、進(jìn)展這幾個(gè)最重要的部分涵蓋進(jìn)去，而且還清晰易懂，一目了然，對(duì)市場運(yùn)營類的項(xiàng)目管理非常好用。

二、項(xiàng)目管理其實(shí)就是橫向與縱向管理、時(shí)間管理、任務(wù)管理

如果說上一點(diǎn)是對(duì)自己的管理，那么這點(diǎn)就是如何做好橫向管理（其他項(xiàng)目成員）與縱向管理（領(lǐng)導(dǎo)），以及管理他們的時(shí)間、任務(wù)和預(yù)期。

以下6點(diǎn)是在項(xiàng)目管理中比較常見的問題，以及我個(gè)人的淺見。

1、和其他項(xiàng)目組成員是平級(jí)關(guān)系，甚至有不少人工作時(shí)間比我久，資歷比我深，他們不聽我的怎么辦？

首先要體現(xiàn)我們的專業(yè)度，這也是別人認(rèn)可的關(guān)鍵。而專業(yè)度的底氣就是上面說的第一點(diǎn)，試想一下，其他人問我們關(guān)于項(xiàng)目上的內(nèi)容，自己都搞不清楚、記不清楚，說得含含糊糊，會(huì)給人一種什么感覺？所以，一定要打磨好自己的專業(yè)度，讓他們從內(nèi)心產(chǎn)生尊重； 其次是以身作則。我們對(duì)其他項(xiàng)目成員是“管理”不是“領(lǐng)導(dǎo)”，不能指揮他們干著干那，而是要和他們一起完成，而我們一定要比別人更好、更多、更認(rèn)真，以身作則、以行服人。 其三是多鼓勵(lì)。與其遮遮掩掩害怕他們發(fā)現(xiàn)自己的能力不足，倒不如大大方方承認(rèn)，并贊揚(yáng)對(duì)方在這方面的專業(yè)度和能力，充分發(fā)揮他的積極性。相信我，沒人會(huì)拒絕一個(gè)嘴甜的人兒~ 最后，好說話≠軟弱。管理中要有自己的原則，不能讓他人覺得我好欺負(fù)、工作質(zhì)量不達(dá)標(biāo)也無卡奈何…該嚴(yán)肅時(shí)嚴(yán)肅，該輕松時(shí)輕松。

2、交付的結(jié)果不達(dá)預(yù)期怎么辦？

在過去，常常遇到的一種情況是，雙方明確了一個(gè)交付日期，但是對(duì)方可能忘了或其他原因匆匆忙忙交付了一個(gè)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的結(jié)果。我們身為統(tǒng)籌者當(dāng)然不能接受，但打回去重新做很可能會(huì)耽誤項(xiàng)目進(jìn)度，對(duì)方還可能不配合，這該怎么辦呢？

首先，我們要清晰明確地表達(dá)自己的態(tài)度。對(duì)不合格的交付內(nèi)容是不能妥協(xié)的，一定要非常明確地告知對(duì)方：“這個(gè)不行”； 解釋原因。講清楚你所需要的是什么、對(duì)交付內(nèi)容的預(yù)期、不能接受的是什么等等，表述內(nèi)容是對(duì)事不對(duì)人的，而且你可以根據(jù)實(shí)際情況鼓勵(lì)對(duì)方（例如，能夠看到你有很認(rèn)真在做…之類的）； 詢問在做的過程中有沒有遇到困難，以及表達(dá)“如果需要，我可以幫你…”。既然結(jié)果已經(jīng)是這樣，那再糾結(jié)于過去已經(jīng)意義不大，關(guān)鍵如何解決問題。可以問問他所遇到的問題，然后一起解決。 強(qiáng)調(diào)下重要性。向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)他所負(fù)責(zé)的這個(gè)工作的重要性，如果沒有做好可能會(huì)造成什么樣的影響，讓他重視這件事。

3、如何讓項(xiàng)目成員在截止時(shí)間前交付一個(gè)質(zhì)量較高的內(nèi)容？

如果說第2點(diǎn)是結(jié)果上不可避免的，那有沒有辦法可以相對(duì)提升交付結(jié)果的質(zhì)量呢？

在做之前，準(zhǔn)確傳達(dá)我們想要的結(jié)果，并確保對(duì)方的理解和我們想表達(dá)的盡可能一致。比如，大家對(duì)“寫出一版腳本”的理解可能差異很大，我們會(huì)覺得這版腳本應(yīng)該是“質(zhì)量還OK的”（潛臺(tái)詞是最好提前先給我們看一下，不行的話再修改一下，到截止時(shí)間時(shí)交付的腳本應(yīng)該是差不多可以的，但是可能在對(duì)方看來就是“只要交付一版腳本就夠了”（潛臺(tái)詞是管它好不好，有一版就行，不行的話后面再改）。

你看，統(tǒng)籌者如果按照自己理解那樣排期的話，那么計(jì)劃留給后面修改腳本的時(shí)間可能就只有3天。而按照對(duì)方交付的內(nèi)容質(zhì)量來看，起碼得要7天返工 修改，這很有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期！

不要在最后一刻才詢問進(jìn)展，要時(shí)刻把握進(jìn)度。假定我們給了對(duì)方7天時(shí)間完成，可以在第3天問第6天等問一次（當(dāng)然需要根據(jù)實(shí)際情況看，比如說他第3天還沒采取行動(dòng)，可以在第4天繼續(xù)追問等等）

4、總有人不能夠按時(shí)交付怎么辦？

統(tǒng)籌負(fù)責(zé)人一般需要同時(shí)把控多線的工作進(jìn)展，因此無法對(duì)每一個(gè)人都做到細(xì)致提醒。例如要求周三下班前交付工作結(jié)果，可能只能夠在臨近時(shí)間節(jié)點(diǎn)或者到了交付節(jié)點(diǎn)時(shí)詢問工作結(jié)果，但總有人會(huì)找出各種各樣的理由來應(yīng)付。

怎么辦？沒權(quán)利批評(píng)，也不能放任不管，但我認(rèn)為最大的問題還是出在自己這里。我們無法改變別人，只能改變自己，這里有幾個(gè)小技巧僅供參考：

設(shè)置兩套交付時(shí)間，一套是寫在項(xiàng)目表中準(zhǔn)確告知每一位項(xiàng)目成員的，還有一套是自己心里的可接受的最晚交付時(shí)間。比如告知大家需要周二交付，實(shí)際上你心里的截止時(shí)間定在了周五，所以哪怕周三周四交付對(duì)實(shí)際進(jìn)展并沒有明顯影響； 結(jié)合個(gè)人的性格與工作習(xí)慣，靈活調(diào)整。比如有的同事是非常認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模梢灾辉诮桓肚绊樋趩栂?；但有的同事是遺忘“王者”，需要盯很緊，經(jīng)常詢問工作進(jìn)度… 發(fā)揮個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力（說了很多遍，但真的很重要）。首先我們要給人一種認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、不好糊弄、不隨便的感覺；其次在無法交付后也不能輕描淡寫，需要強(qiáng)調(diào)一下他所負(fù)責(zé)的工作的重要性，以及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響。

5、雙方就某個(gè)意見無法達(dá)成一致怎么辦？

這就需要具體問題具體分析了，但也有幾個(gè)小技巧可以幫助更好地推進(jìn)項(xiàng)目：

學(xué)會(huì)傾聽。暫時(shí)放下自己的想法，認(rèn)真帶入對(duì)方的視角，思考其合理之處和可借鑒之處； 不要把氛圍弄僵。雙方爭執(zhí)不下可能會(huì)導(dǎo)致火藥味變重，身為項(xiàng)目的統(tǒng)籌者，一定要學(xué)會(huì)營造一個(gè)良好的交流氛圍，打圓場、說好話、和稀泥都是常見的操作； 試試看是否能夠融合。結(jié)合雙方的意見，看看能否取分別之長、補(bǔ)分別之短。但如若不能，也別強(qiáng)融，導(dǎo)致1 1<2 那就得不償失了； 雙方各退一步。顧名思義，但同樣需要注意別為了退而退，造成適得其反的效果。

6、總是出現(xiàn)計(jì)劃外的事情怎么辦？

計(jì)劃趕不上變化是很正常的，一般而言，變化可以分為兩種：一種是可以提前預(yù)估到的，如開發(fā)難度大、團(tuán)隊(duì)第一次合作，溝通過程中可能會(huì)遇到很多磨合；另一種是完全無法預(yù)估的，比如一個(gè)重要成員突然生病了，無法交付工作等，這些可能都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)展和結(jié)果。

• 針對(duì)可以被預(yù)估到的問題，需要在策劃的時(shí)候做好planB，以及在策劃方案中予以體現(xiàn)，并告知領(lǐng)導(dǎo)，讓他提前知道風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；
• 針對(duì)難以被預(yù)估的問題，需要從解決問題出發(fā)，以不變應(yīng)萬變。

三、總結(jié)

其實(shí)，在項(xiàng)目管理過程中遇到的問題和困難遠(yuǎn)不止以上這些，但萬變不離其宗，只要掌握的項(xiàng)目管理的核心邏輯就可以靈活應(yīng)對(duì)。

項(xiàng)目統(tǒng)籌是最核心的角色，既需要嚴(yán)格把控好每一個(gè)環(huán)節(jié)，也承擔(dān)著項(xiàng)目結(jié)果的壓力。與此同時(shí)，項(xiàng)目管理也是一個(gè)非常鍛煉人的職位，如果你在工作中有機(jī)會(huì)能夠接觸到，請(qǐng)一定要主動(dòng)嘗試！

當(dāng)你能夠完整熟練統(tǒng)籌一個(gè)大型項(xiàng)目，并且做得很不錯(cuò)的時(shí)候，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力、全局意識(shí)等都會(huì)有極大的提升，簡直就是個(gè)人成長最佳的捷徑。

作者：深度思考者曼曼，愛思考、愛分析、愛總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)大廠運(yùn)營。

本文由 @深度思考者曼曼 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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