項目進度管理——進度管理概述

項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，是在規(guī)定的時間內(nèi)，擬定出合理且經(jīng)濟的進度計劃（包括多級管理的子計劃），在執(zhí)行該計劃的過程中，經(jīng)常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現(xiàn)偏差，要及時找出原因，采取必要的補救措施，或調(diào)整修改原計劃，直至項目完成。

項目進度管理的目的是保證項目在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標。本文將對項目進度過程的過程進行逐一講解。

項目進度管理包括7個過程：

（1）規(guī)劃進度管理（規(guī)劃組）：關于進度計劃的計劃。

（2）定義活動（規(guī)劃組）：識別和記錄項目活動。

（3）排列活動順序（規(guī)劃組）：先做什么后做什么。

（4）估算活動資源（規(guī)劃組）：材料、人員、設備、用品的種類和數(shù)量。

（5）估算活動持續(xù)時間（規(guī)劃組）：單項活動工期估算。

（6）制訂進度計劃（規(guī)劃組）：真正的詳細的進度計劃。

（7）控制進度（監(jiān)控組）：監(jiān)控進度和糾偏。

以下是項目進度管理7個過程對應的輸入、工具和技術(shù)、輸出：

項目進度計劃往往是編制項目管理計劃的核心和基礎，一般情況下，項目成本管理計劃、人力資源管理計劃等，均以項目進度計劃為基礎進行編制。

項目進度管理-規(guī)劃進度管理

制定項目進度計劃是一個復雜的過程，項目進度計劃是否可行，對項目成敗具有很大的影響，所以需要對這個過程進行合理的規(guī)劃，以期編制出切實可用的項目進度計劃。

規(guī)劃進度管理是為實施項目進度管理制定政策、程序，并形成文檔化的項目進度管理計劃的過程。其作用是：如何在整個項目過程中管理、執(zhí)行和控制項目進度提供指南和方向。

規(guī)劃進度管理的ITO詳解：

① 項目進度管理計劃：是項目管理計劃的組成部分，為編制、監(jiān)督和控制項目進度建立的準則和明確活動?？梢允钦交蚍钦降模浅Ｔ敿毣蚋叨雀爬ǖ?。其中應包括合適的控制臨界值。

進度管理計劃實質(zhì)上是“編制進度計劃的計劃”，在實際項目上，一般是概括性的、提綱性的，作為編制進度計劃的指導，為其提供方向即可。

項目進度管理-定義活動

無論項目規(guī)模大小如何，項目都是由多個“活動”組成的，只有準確識別和定義各個活動，才能為估算活動資源和制定進度計劃提供依據(jù)。

定義活動過程就是識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的所有活動。將工作包分解為活動，作為對項目工作進行估算、進度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎。

活動：就是為了完成工作包所需進行的工作（對WBS中工作包的進一步細分），是實施項目時安排工作的最基本的工作單元?；顒雍凸ぷ靼?對1或多對1的關系。

1、定義活動的ITO詳解：

① 滾動式規(guī)劃：滾動式規(guī)劃是一種迭代式的規(guī)劃技術(shù)，即詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。在項目生命周期的不同階段，工作分解的詳細程度是不同的。

② 活動清單：活動清單是一份包含項目所需的全部活動的綜合清單。里程碑清單列出了項目所有里程碑。

③ 活動屬性：包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前量、滯后量、資源需求、強制日期、制約因素、假設條件。

④ 里程碑清單：項目中的關鍵事件清單。里程碑是項目中的重要時點或事件，包含強制性的和選擇性的，一個好的里程碑最突出的特征是：達到此進程碑的標準毫無歧義。確定里程碑時，常用頭腦風暴法。

項目活動定義完成后，緊接著要對這些活動的順序進行排列，確定先做什么再做什么。

項目進度管理-排列活動順序

對項目活動的順序描述，一般采用圖形的方式，這樣更加直觀。而在實際使用時，通常采用項目管理軟件，進行手動或自動化工具來完成。

排列活動順序是識別和記錄項目活動之間的關系的過程。定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。

1、排列活動順序的ITO詳解：

① 緊前關系繪圖法：也叫前導圖法，用來編制項目進度網(wǎng)絡圖，詳見后述。

② 確定依賴關系：由于活動之間的依賴關系可能是強制性的或是選擇性的，所以需要確定活動之間的依賴關系，詳見后述。

③ 提前量與滯后量：是指在活動之間加入時間提前量與滯后量，用來更準確地表達活動之間的邏輯關系，詳見后述。

④ 項目進度網(wǎng)絡圖：將各活動按照排列順序和依賴關系繪制成的圖形，包括前導圖法、箭線圖法等，詳見后述。

2、確定活動之間依賴關系的4種關系：

（1）強制性依賴關系：法律合同要求的；內(nèi)在性質(zhì)決定的；客觀限制有關

（2）選擇性依賴關系：首先邏輯關系，優(yōu)先邏輯關系，大多時按照公認的最佳實踐的順序

（3）外部依賴關系：項目活動與非項目活動之間的關系，外部依賴關系不在團隊控制范圍內(nèi)

（4）內(nèi)部依賴關系：項目活動與活動的關系，通常在項目團隊控制范圍內(nèi)

3、前導圖法（PDM）也稱緊前關系繪圖法，是用于編制項目進度網(wǎng)絡圖的一種方法。用方塊代表活動，箭頭代表邏輯關系，這種圖也稱為單代號網(wǎng)絡圖（只有節(jié)點需要編號）。前導圖法，包括活動之間的4種依賴關系：

（1）結(jié)束-開始（F-S）：前序活動結(jié)束后，后續(xù)活動才能開始

（2）結(jié)束-結(jié)束（F-F）：前序活動結(jié)束后，后續(xù)活動才能結(jié)束

（3）開始-開始（S-S）：前序活動開始后，后續(xù)活動才能開始

（4）開始-結(jié)束（S-F）：前序活動開始后，后續(xù)活動才能結(jié)束

4、前導圖法中，每個活動有以下幾個時間：

（1）最早開始時間（ES）

（2）最早完成時間（EF）：=ES 工期

（3）最遲完成時間（LF）

（4）最遲開始時間（LS）：=LF-工期

5、箭線圖法（ADM）是用箭線表示活動，節(jié)點表示事件的一種網(wǎng)絡圖繪制方法，這種圖叫做雙代號網(wǎng)絡圖（活動和事件都需要編號），活動的開始（箭尾）事件叫做該活動的緊前事件，活動的結(jié)束（箭頭）事件叫做該活動的緊后事件。箭線圖法中，有三個原則（常用于案例或判斷）：

（1）網(wǎng)絡圖中每一個活動和事件都必須有唯一的代號

（2）任意兩項活動的緊前事件和緊后事件代號至少有一個不同，節(jié)點代號沿箭頭方向越來越大

（3）流入（流出）同一節(jié)點的活動，有共同的緊后活動（或緊前活動）

虛活動用虛箭頭表示，不消耗時間也不消耗資源，只是為了表達活動依賴關系

6、在活動之間加入時間提前量和滯后量，可以更準確地表達活動之間的邏輯關系。

提前量：相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。用負數(shù)表示：例SS-10

滯后量：相對于緊前活動，緊后活動可以推遲的時間量。用正數(shù)表示：例FS 15

除了首尾兩項活動外，每項活動和每個里程碑都至少有一項緊前活動和一項緊后活動。項目團隊可以按邏輯關系將活動排序來創(chuàng)建一個切實的項目進度計劃。在活動之間使用提前量或滯后量，可使項目進度計劃更為切實可行。

項目進度管理-估算活動資源

估算活動資源過程與估算成本過程緊密相關，所以一般情況下要將這兩個過程放到一起來進行。

估算活動資源是估算執(zhí)行各項活動需要的材料、人員、設備和用品的種類和數(shù)量的過程，以便做出更準確的成本和持續(xù)時間估算。

估算活動資源的ITO詳解：

① 資源日歷：資源日歷是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷（何時可用，可用多久）。

② 發(fā)布的估算數(shù)據(jù)：官方或權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的估算參考數(shù)據(jù)。

③ 自下而上估算：按照分解結(jié)構(gòu)從下往上估算、匯總。

④ 活動資源需求：明確了工作包中每個活動所需的資源類型和數(shù)量。

⑤ 資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）：是資源按類型和類別的層次展現(xiàn)，有助于結(jié)合資源的使用情況，組織與報告項目的進展。例如：

項目進度管理-估算活動持續(xù)時間

估算活動持續(xù)時間是根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算每個活動需要的工作時段的數(shù)據(jù)的過程，其作用是確定完成每個活動所需花費的時間量，為制訂進度計劃過程提供主要輸入。

1、估算活動持續(xù)時間的ITO：

① 類比估算：根據(jù)歷史項目的數(shù)據(jù)進行估算。

② 參數(shù)估算：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和參數(shù)模型進行估算。

③ 三點估算：根據(jù)樂觀、可能、悲觀三種情況進行估算。

④ 儲備分析：是在估算中考慮不確定性因素而進行的時間儲備。

⑤ 活動持續(xù)時間估算：按照上述估算方法得出的單個活動持續(xù)時間估算結(jié)果。

（1）輸入：進度管理計劃、活動清單、活動屬性、活動資源需求、資源日歷、項目范圍說明書、風險登記冊、資源分解結(jié)構(gòu)、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)

（2）工具和技術(shù)：專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點估算、群體決策技術(shù)、儲備分析

（3）輸出：活動持續(xù)時間估算、項目文件更新

2、軟件開發(fā)項目通常用LOC衡量項目規(guī)模，LOC指所有可執(zhí)行的源代碼行數(shù)，包括可執(zhí)行的源代碼行數(shù)，包含數(shù)據(jù)定義、格式聲明等。

單行代碼價值=工作量（人月）*每人月費用/代碼總行數(shù)

3、工作量和工期估算的方法匯總：

（1）專家評估法（Delphi）適用于沒有歷史數(shù)據(jù)的情況；

（2）類比估算法適用于有類似歷史項目的情況，估計結(jié)果的精度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準確度；

**可重用代碼的等價代碼行=[（重新設計百分比 重新編碼百分比 重新測試百分比）/3]*已有代碼行。

（3）參數(shù)估算法適用于有歷史數(shù)據(jù)和參數(shù)的情況，估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎數(shù)據(jù)的可靠性

（4）儲備分析，稱為時間儲備或緩沖時間，將其納入項目進度計劃中，用來應對進度方面的不確定性。

1）應急儲備。包含在進度基準中，用來應對已識別風險，與“已知-未知”（知道風險存在但不能預測）風險相關。

2）管理儲備。不包含在進度基準中，但屬于項目總持續(xù)時間的一部分，是為管理控制而特別留出的項目時段，用來應對項目范圍中不可預見的工作。與“未知-未知”（不知道也無法預測）風險相關。

（5）三點估算，也叫計劃評審技術(shù)（PERT），按照三種情況對項目活動的完成時間估計：

1）樂觀時間（QT），計算時用a表示

2）最可能時間（MT），計算時用m表示

3）悲觀時間（PT），計算時用b表示

某個活動的期望時間t（均值）計算公式：

某個活動的持續(xù)時間方差計算公式：

標準差：

4、某活動在某時間的完成概率：（正態(tài)分布固定值，記憶即可，在進度計算中直接引用）

（1）在±范圍內(nèi)：68%

（2）在±2范圍內(nèi)：95%

（3）在±3范圍內(nèi)：99%

（4）除過以上：0.5%

活動持續(xù)時間的估算值為制定進度計劃提供了最直接的依據(jù)，為進度模型的創(chuàng)建提供輸入。

項目進度管理-制定進度計劃

制定可行的項目進度計劃，往往是一個反復進行的過程，基于準確的輸入信息，使用進度模型來確定各項目活動和里程碑的計劃開始日期和計劃完成日期。項目進度計劃在批準后將作為基準用于跟蹤項目進度。

制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型的過程（反復進行的過程）。經(jīng)批準的最終進度計劃將作為基準用于控制進度的過程。

1、制訂項目計劃的過程被稱為“項目策劃”，制定項目計劃的步驟：

（1）項目描述

（2）項目分解與活動界定

（3）工作描述

（4）項目組織和工作責任分配

（5）工作排序

（6）計算工作量

（7）估計工作持續(xù)時間

（8）繪制網(wǎng)絡圖

（9）進度安排

2、制定項目進度計劃的ITO：

① 進度網(wǎng)絡分析：利用網(wǎng)絡圖的形式進行分析，如橫道圖、里程碑圖、進度網(wǎng)絡圖等。

② 關鍵路徑法：通過確定關鍵路徑來確定項目的總時長。

③ 關鍵鏈法：在關鍵路徑法的基礎上考慮不確定因素帶來的影響。

④ 資源優(yōu)化技術(shù)：根據(jù)資源供需情況，來調(diào)整進度模型的技術(shù)。

⑤ 進度壓縮：壓縮工期的辦法。

⑥ 進度基準：即批準的進度計劃。

⑦ 項目進度計劃：進度模型的輸出。

⑧ 進度數(shù)據(jù)：資源需求和備選的進度計劃、進度應急儲備等。

⑨ 項目日歷：工作日和工作班次。

3、關鍵路徑法（CPM）是借助網(wǎng)絡圖和各活動所需時間（估算值），計算每一項活動的最早或最遲開始和結(jié)束時間。關鍵是計算總時差。

總浮動轉(zhuǎn)單（總時差） = 本活動最遲完成時間 – 本活動最早完成時間 or 本活動最遲開始時間 – 本活動最早開始時間

自由浮動時間（自由時差） = min（緊后活動的最早開始） – 本活動最早完成時間

關鍵活動是最早開始時間和最晚開始時間相等的活動，關鍵活動串聯(lián)起來的路徑就是關鍵路徑。在正常下，關鍵活動的總浮動時間為零。

關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。網(wǎng)絡圖在不斷變化，關鍵路徑也在不斷變化之中。

4、關鍵鏈法（CCM）：基于關鍵路徑法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目的不確定性。

設置在關鍵鏈末端的緩沖叫做項目緩沖，用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤。

設置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點的緩沖叫做接駁緩沖。

5、資源優(yōu)化技術(shù)是根據(jù)資源供需情況，來調(diào)整進度模型的技術(shù)。包括：

（1）資源平衡：根據(jù)資源制約對開始日期和結(jié)束日期進行調(diào)整。如果關鍵資源或共享資源只能在特定時間可用，數(shù)量有限，或被過度分配，就需要進行資源平衡。也可以為了保持資源使用量處于均衡水平而進行資源平衡。（能讓資源最優(yōu)化，但可能改變關鍵路徑，通常是延長）

（2）資源平滑：對進度模型中的活動進行調(diào)整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術(shù)?；顒又辉谄渥杂筛訒r間和總浮動時間內(nèi)延遲，所以無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。（不會改變關鍵路徑，很多時候讓資源無法最優(yōu)化，實質(zhì)上是不徹底的資源平衡）

6、進度壓縮技術(shù)是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。包括以下幾種方法（進度控制時也用到）：

（1）趕工：通過增加資源，以縮短關鍵活動的工期。如加班、支付加急費用、增加額外資源

（2）快速跟進：并行施工，以縮短關鍵路徑的長度。

（3）使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗更豐富的人員

（4）減小活動范圍或降低活動要求（甲方同意）

（5）改進方法或技術(shù)，提高生產(chǎn)效率

（6）加強質(zhì)量管理，減少返工

7、進度基準是經(jīng)過批準的項目進度計劃，只有通過正式的變更控制程序才能進行變更，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)。

8、項目進度計劃是進度模型的輸出，可用列表，也可用圖形：橫道圖（甘特圖）【概括性進度計劃】、里程碑圖【里程碑進度計劃】、項目進度網(wǎng)絡圖（邏輯橫道圖）【詳細進度計劃】。橫道圖的另一種形式是“跟蹤橫道圖”，將活動的實際進度與原計劃進行對比，直觀顯示偏差。項目進度網(wǎng)絡圖的另一種形式是“時標網(wǎng)絡圖”（即時標邏輯圖，分為前導圖法和箭線圖法，前面已有述及）

項目進度計劃是指導和控制項目進度的主要依據(jù)，但在實際項目管理中，進度管理往往是最難管理的一個過程。所以隨著工作進展，需要修訂和維護項目進度模型，確保進度計劃在整個項目期間一直切實可行。

項目進度管理-控制進度

有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾偏措施。

控制進度是監(jiān)督項目活動狀態(tài)，更新項目進展，管理進度基準變更，以實現(xiàn)計劃的過程，作用是提供發(fā)現(xiàn)計劃偏離的方法，從而可以及時采取糾正和預防措施，以降低風險。

進度控制關注的內(nèi)容：

（1）判斷項目進度的當前狀態(tài)

（2）對引起進度變更的因素施加影響，確保這種變化朝著有利的方向發(fā)展

（3）判斷項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更

（4）當變更實際發(fā)生時嚴格按照變更控制流程進行管理

進度基準的任何變更都必須經(jīng)過實施整體變更控制過程的審批，控制進度是實施整體變更控制過程的一個組成部分。

1、控制進度的ITO：

① 績效審查：即分析進度偏差。

② 進度壓縮：采用進度壓縮技術(shù)進行進度調(diào)整。

③ 進度計劃編制工具：輔助工具，如項目管理軟件。

④ 進度預測：根據(jù)已有信息和知識，對未來情況和事件進行的預計。

2、分析進度偏差的目的是分析對后續(xù)工作及工期的影響，從三個方面分析：

（1）分析產(chǎn)生進度偏差的工作是否為關鍵活動。如果是，則影響

（2）分析進度偏差是否大于總時差（總工期）。如果是，則影響

（3）分析進度偏差是否大于自由時差（后續(xù)工作）。如果是，則影響

3、項目進度調(diào)整是一個持續(xù)往復的過程，調(diào)整的方法：

（1）關鍵活動調(diào)整法：有可能提前（降低資源及費用），有可能落后（縮短后續(xù)關鍵活動時間）

（2）非關鍵活動調(diào)整法：不影響總工期（適當調(diào)整），影響總工期（調(diào)整關鍵活動）

（3）增減工作項目法：不影響總工期（局部邏輯關系調(diào)整）

（4）資源調(diào)整法：資源優(yōu)化

項目進度控制必須與其他變化控制過程緊密結(jié)合，并且貫穿于項目的始終。當項目的實際進度滯后于計劃進度時，首先發(fā)現(xiàn)問題、分析問題根源并找出妥善的解決辦法。（文章來源：藍博軟件 作者：lenbor）