制造型企業(yè)在實際開展研發(fā)工作時，需要根據(jù)研發(fā)項目的特點進行管理。實踐證明不同類型的研發(fā)項目（例如產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預研等）需要采用不同的方法進行管理，而不能一種方法“通吃”。本文的主要目的就是分析各個研發(fā)項目類型的特點，針對每種不同類型的項目進行管理方法進行簡要的探討。

1 研發(fā)項目的分類

“研發(fā)”一詞用英文翻譯為“Research and Development”，就是研究和開發(fā)的意思。所謂“研究”和“開發(fā)”的對象是產(chǎn)品和技術(shù)，這就形成了如圖1所示的研發(fā)項目分類矩陣，其最終的研發(fā)結(jié)果應該是某一符合市場/用戶需求的產(chǎn)品或者解決方案，因此不以產(chǎn)品或者解決方案為最終目的的研究和開發(fā)失敗率很高。

如圖1所示，根據(jù)研發(fā)項目分類矩陣，可以將研發(fā)項目分為技術(shù)預研、產(chǎn)品預研、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)四個大類。

（1）技術(shù)預研。通常是指對某項基礎性或者原理性技術(shù)在市場中短期沒有明確需求的前提下，由企業(yè)提前投入人力和物力開發(fā)的不確定性較高的預先研究項目。與大學或者研究機構(gòu)合作的“產(chǎn)學研”項目很大一部分屬于技術(shù)預研項目。例如我們國家正在進行的航母電磁彈射技術(shù)的預研項目。

（2）產(chǎn)品預研。通常是指在基礎技術(shù)和原理技術(shù)基本研究清楚的基礎上，針對未來長期具有明確市場需求的產(chǎn)品，由企業(yè)提前投入人力和物力開發(fā)的產(chǎn)品預先研究項目，其形態(tài)一般是以產(chǎn)品實現(xiàn)為核心的，由多個技術(shù)能力提升子項目組成的項目群，包括“人”（人員能力提升項目）、“機”（生產(chǎn)線改造項目、新機器/設備開發(fā)項目等）、“料”（新器件和新物料的開發(fā)項目、物流過程開發(fā)項目等）、“法”（工藝過程研究/開發(fā)項目、模具研究/開發(fā)項目、工裝研究/開發(fā)項目、檢測儀器和方法開發(fā)項目等）、“環(huán)”（廠房/實驗室建設項目、試驗場建設項目等）。例如某企業(yè)進行的新型動力卡盤的產(chǎn)品預研項目。

（3）技術(shù)開發(fā)。通常是指在有明確中短期需求的基礎上，有明確的技術(shù)應用產(chǎn)品，由企業(yè)投入人力和物力開發(fā)的能夠產(chǎn)品化的技術(shù)開發(fā)項目，一般在企業(yè)中以零部件開發(fā)項目（針對整機類企業(yè)）、新材料開發(fā)項目（材料類企業(yè)除外）、軟件開發(fā)項目（軟件企業(yè)除外）形態(tài)存在。例如某汽車企業(yè)開展的新式車載空調(diào)開發(fā)項目。

（4）產(chǎn)品開發(fā)。通常是指在有明確中短期需求的基礎上，由企業(yè)投入人力和物力開發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)項目，其形態(tài)可以是單個產(chǎn)品開發(fā)項目，也可以是產(chǎn)品群開發(fā)項目，還可以是解決方案開發(fā)項目。例如某小家電企業(yè)開展的新型電飯煲開發(fā)項目。

在企業(yè)中還包括一些以企業(yè)工作目的進行分類的研發(fā)項目，包括質(zhì)量攻關(guān)項目、降本增效項目、精益改善項目、變更類項目等，實際上需要把這幾類項目進行目的和目標的分解，這每種研發(fā)項目可以根據(jù)目的、目標、復雜性的不同對應到前面四大類研發(fā)項目中，例如降成本項目，可以包含創(chuàng)新型降成本項目、材料削弱型降成本項目、生產(chǎn)/采購優(yōu)化型降成本項目等，分別對應為技術(shù)預研/技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品預研/產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品預研/研究/開發(fā)項目類型中。

2 各類項目的管理方法

開發(fā)類項目和研究類項目的目的是不同的，開發(fā)類項目是企業(yè)今天生存的關(guān)鍵所在，而研究類項目是企業(yè)未來的希望和前程，因此這些項目的管理方法有區(qū)別的。為了研究和分析這些區(qū)別，需要明確有哪些管理方法對項目進行管理。根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗，總結(jié)了十二個字的研發(fā)項目管理方法——“計劃、組織、控制”和“目標、溝通、激勵”。

在上述十二個字中，開發(fā)類項目適用于“計劃、組織、控制”六個字的管理方法，因為開發(fā)項目是有明確需求的，也就是具有強烈的市場需要和要求，往往體現(xiàn)在時間上的急迫，從而必須采取強有力的、不斷監(jiān)控和督促的管理方式。具體內(nèi)容包括：

（1）計劃，即以計劃手段不斷監(jiān)控開發(fā)項目的進程。項目計劃（Project Plan）要列出開發(fā)要做的主要工作和任務清單，要回答“項目做什么”。在工作和任務清單中要清楚地描述出：

項目劃分的各個實施階段；

每個階段的工作重點和任務是什么；

完成本階段工作和任務的人力、資源需求，時間期限；

階段工作和任務的成果形式；

項目實施過程中對風險和一些不可預見因素等的處理機制

各任務組及開發(fā)人員之間的組織、協(xié)調(diào)關(guān)系等。

（2）組織，即以強而有力的組織方式和績效考核方式對項目組成員進行管理。

組織形式——實際就是一種約束和秩序，代表著行為空間的縮小和確定，當其越完備、越合理時，被控對象的可控性越高。

組織規(guī)范——組織規(guī)范是對團隊行為空間的限定，它表征了合理行為的集合。

組織獎懲——獎勵與懲罰是控制人們行為的組織措施，是組織規(guī)范得以遵行的保障，它能有效地縮小被領(lǐng)導者的行為空間，提高他們行為調(diào)整和行為選擇的正確性。

（3）控制，即利用各種工具（含IT）嚴密監(jiān)控項目的實際運作情況，高層隨時關(guān)注。主要包括：

項目范圍控制；

項目進度控制；

項目費用控制；

項目質(zhì)量控制；

項目溝通控制。

在上述十二個字中，研究類項目適用于“目標、溝通、激勵”六個字的管理方法，因為此類項目具有非常高的不確定性，屬于比較明顯的“良心工程”，不能夠以計劃等嚴格的控制手段進行管理，對于未知領(lǐng)域的探索不是嚴格管理能夠驅(qū)動的，很多時候的研究路徑失敗甚至證明了“此路不通”的結(jié)論，為其他團隊和項目的開展提供借鑒意義，是對企業(yè)有利的事情。因此研究類項目必須相信并緊緊依靠我們的研究者們，利用更加軟性的手段進行項目管理。具體內(nèi)容包括：

（4）目標，即強烈的目標感號召項目團隊成員積極主動發(fā)揮自己最大的能力去為項目目標的最終實現(xiàn)貢獻自己最大的力量。項目目標（Project Objectives）簡單地說就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義，并且可以是最終實現(xiàn)的。

（5）溝通，即利用持續(xù)而有效的溝通不斷找到問題和差距所在，不斷激勵團隊成員奉獻和努力。所謂項目溝通，就是在開展項目工作中進行的交流，就是為了實現(xiàn)項目目標，科學地、合理地組織和管理所有項目工作中的溝通交流。增進溝通效果的技巧，可以包含：

贊美對方；

移情入境；

輕松幽默；

袒胸露懷；

求同存異；

深入淺出。

（6）激勵，即用物質(zhì)和非物質(zhì)的手段不斷進行團隊激勵和個人激勵。激勵機制必然把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人的積極性放在首位，創(chuàng)造良好的工作氛圍，加強項目團隊成員的思想碰撞與溝通交流，積極主動地對運作流程進行必要的修改完善與再次創(chuàng)新。

4 各類項目的管理組織和團隊

上述這些項目的管理可以采用集中式和分布式兩種方法進行管理，具體根據(jù)企業(yè)的歷史、文化和行業(yè)的通用慣例來決定。

項目的集中式管理可以由PMO（項目管理辦公室）或者總工辦等部門負責。對所有類型的項目進行集中管理，包括四大類和各小類的項目。具體的項目組織可以由PMO協(xié)調(diào)各職能部門或者跨部門團隊負責。項目的分布式管理可以由各職能部門直接負責。

各種類型項目的管理可以參考以下原則：

（1）產(chǎn)品開發(fā)。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理。在職能制公司可以采取由開發(fā)/技術(shù)部門PMO進行管理的辦法。

（2）技術(shù)開發(fā)。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理。在職能制公司可以采取由開發(fā)/技術(shù)部門根據(jù)技術(shù)開發(fā)的從屬關(guān)系進行委托式管理的辦法。

（3）產(chǎn)品預研。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理，也可以由獨立預研部門進行管理，還可以由各承接部門分散管理。在職能制公司可以采取由總工辦協(xié)調(diào)，各部門安排具體項目的方式進行組織。

（4）技術(shù)預研。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理，也可以由獨立預研部門進行管理。在職能制公司可以采取由獨立部門承接的方式。

（5）產(chǎn)學研、質(zhì)量攻關(guān)、降成本?？梢愿鶕?jù)具體項目的性質(zhì)安排不同的部門進行承接，必要時可以設定處理上述問題的委員會機制和溝通流程機制，整體解決上述問題。例如某叉車公司，就是依靠總工程師組織的雙周質(zhì)量例會解決這些項目的協(xié)調(diào)管理。

3 小結(jié)

綜上所述，對研發(fā)項目進行分類分析和管理是十分必要的，各企業(yè)不能采用產(chǎn)品開發(fā)的項目管理辦法管理所有類型的項目，尤其部分公司甚至用管理生產(chǎn)和銷售的辦法進行研發(fā)項目的管理，忽視了研發(fā)項目是“良心工程”這一本質(zhì)的特點，忽視了研發(fā)人員的工作是難以衡量的這一特點，是要不得的。只有根據(jù)研發(fā)項目的規(guī)律進行項目管理，才是最后保障項目成功的必要條件。