《目錄》

第一部分：基本概念

第二部分：如何快速判斷供應(yīng)商的管理水平？

第三部分：對潛在供應(yīng)商進行審核的“六要”

第四部分：對供應(yīng)商進行管理和審核的關(guān)鍵要素

第五部分：如何培養(yǎng)優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商？

第六部分：與供應(yīng)商保持什么樣的關(guān)系，才能使合作雙方獲益最大化？

（正文）

第一部分：基本概念

一、 供應(yīng)商的定義

供應(yīng)商是指直接向零售商提供商品及相應(yīng)服務(wù)的企業(yè)及其分支機構(gòu)、個體工商戶，包括制造商、經(jīng)銷商和其他中介商。或稱為“廠商”，即：供應(yīng)商品的個人或法人。供應(yīng)商可以是農(nóng)民、生產(chǎn)基地、制造商、代理商、批發(fā)商（限一級）、進口商等。

二、 供應(yīng)商選擇的十個原則

1、總原則－全面、具體、客觀原則：

建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。

2、系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。

3、簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。

4、穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運作，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

5、靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

6、門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。

7、半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。

8、供應(yīng)商資源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。

9、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

10、學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。

三、供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù) （Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process）。

前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)（Service）指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。

第二部分：如何快速判斷供應(yīng)商的管理水平？

不論到生產(chǎn)現(xiàn)場參訪也好，審核也好，怎樣快速而客觀地看透一家供應(yīng)商企業(yè)的管理水平，這是很多管理者和工程師非常關(guān)注和頭疼的事。本部分從三個層面進行剖析，供制造業(yè)人，特別是質(zhì)量人和審核人員借鑒。

Δ第一層面：著眼于大方面系統(tǒng)，用客戶眼光去看，去審視。

一、看流程

看流程的目的是看一家企業(yè)是否有一個精益的布局，是否在創(chuàng)造無間斷的操作流程使問題可視化。

流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設(shè)計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關(guān)重要的。

二、看可視化

可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理?？梢暬彩瞧髽I(yè)管理氛圍的體現(xiàn)，管理水平的直觀傳達?？梢暬捏w現(xiàn)是目視化的管理看板，分為靜態(tài)的和動態(tài)的管理看板。

靜態(tài)的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態(tài)的看板是管理者隨時要把握的管理信息，動態(tài)管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。

三、看標(biāo)準(zhǔn)化

一個企業(yè)肯定有許多標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化就是將標(biāo)準(zhǔn)普及到可執(zhí)行的層面。

Δ建立標(biāo)準(zhǔn)要解決四個關(guān)鍵問題：

1、每個人都能知道正常與異常？

2、每個人都能知道自己應(yīng)該采取的標(biāo)準(zhǔn)方法？

3、每個人都知道自己工作的主要問題？

4、每個人都知道自己在做什么？

四、看文化

這家企業(yè)要具備精益管理文化，首先，這種企業(yè)文化要求高級管理人員堅持到生產(chǎn)一線去，直接聆聽員工的聲音；

其次，各部門、各階層人員每天都會使用各種精益管理工具，其目的是，讓存在的潛在問題凸現(xiàn)出來，每個人都會問“為什么”，直到找出問題的根本原因，并提出相應(yīng)的對策，并不斷審視對策的正確性；

第三就是，這是一種“問題優(yōu)先”文化，高層管理人員會和員工一起解決面臨的問題，會感激那些找出新問題的新麻煩的人。

Δ第二個層面：

著眼于管理環(huán)節(jié)，用管理者的眼光去看。方法是：一看、二問、三思、四做。

[一看]

站在距現(xiàn)場5M遠的地方用客戶的眼光去觀察20-30分鐘，對象是人、機、料、法、環(huán)，然后再進入現(xiàn)場去近距離看、聽、想。

人是否有提升計劃？設(shè)備是否有點檢基準(zhǔn)？物料是否能夠配送？加工方法是否易于遵守？環(huán)境是否易于輕松工作？

[二問]

1、問操作者：

為何這樣做？這樣做的依據(jù)是什么？—-強化遵守規(guī)定意識；

這樣做的目的是什么？—-強化返回原點思考的意識；

要達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？—-強化質(zhì)量意識；

有沒有異常？出現(xiàn)異常怎么辦？—-強化異常問題意識。

2、問自己：

為何要這樣做？有沒有更好的辦法？—-強化改善意識。

[三思]: 思考原點、思考根源、思考方案。

1、思考原點：針對看到的現(xiàn)象，返回原點(創(chuàng)造價值)進行思考；原點就是：以客戶需求為導(dǎo)向，用最少的資源，制造有價值的商品如果偏離了這個原點，就存在問題。

2、思考根源：針對問題點，思考問題產(chǎn)生的根源，(切忌不要被表面現(xiàn)象蒙蔽)用“五步為什么？”查找問題的根源；

3、思考方案：針對問題，思考改善方案，能否采取改善四原則排除/簡化/合并/重排。

[四做]：調(diào)查分析、改善方案、跟蹤檢查、鞏固。

1、調(diào)查分析：現(xiàn)狀調(diào)查分析，用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，查找出關(guān)鍵的因素；

2、改善方案：制定改善方案，組織進行實施；

3、跟蹤檢查：對執(zhí)行過程進行跟蹤檢查，出現(xiàn)偏差及時修正；

4、鞏固：對改善效果標(biāo)準(zhǔn)化，制定再發(fā)防止措施,落實到相關(guān)管理文件。

Δ第三個層面：

著眼于管理細(xì)節(jié)。這一種觀察方法主要應(yīng)用于現(xiàn)場一線直接的管理者，現(xiàn)場巡察細(xì)節(jié)對象是人、機、料、法、環(huán)、測、信息等等。

1-1 人-Q（質(zhì)量）

人員能力狀況是否清楚？

是否有員工訓(xùn)練計劃并執(zhí)行？

上崗的新人/頂崗人員是否接受過相應(yīng)的操作培訓(xùn)？

現(xiàn)場的員工是否有各類區(qū)別標(biāo)識？

現(xiàn)場發(fā)生的問題是否有針對措施？

員工是否按《作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定操作？

是否按《品質(zhì)檢驗書》實施檢驗？

是否有不易保證質(zhì)量（難操作工序）的操作？對重點關(guān)注工序是否有操作資格規(guī)定？

1-2 人-C（成本）

生產(chǎn)線上人員是否按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)配置？

有無多余人員？

是否有作業(yè)動作停止現(xiàn)象？

是否有等待（單手/雙手）現(xiàn)象？

是否有費力操作？

動作太大、步行多、轉(zhuǎn)身角度大、移動中變換狀態(tài)、伸背動作、彎腰動作？是否有左、右手交換動作？

是否有重復(fù)/不必要的動作？

1-3 人-D（效率）

是否有尋找現(xiàn)象？

是否有不熟練操作？

是否有離開生產(chǎn)線現(xiàn)象？

是否用同一順序反復(fù)進行作業(yè)嗎？

注重觀察作業(yè)者手的動作/腳的動作/腰部的動作/頭的動作，是否能省略/合并/重排/簡化？

1-4 人-S/E（安全/環(huán)境）

操作方法和周圍環(huán)境是否有不安全因素？

作業(yè)時光線是否充足？

是否有異常噪音，是否刺耳？作業(yè)周圍是否清潔？

地板上是否有油污？

是否容易使人滑倒？

2-1 設(shè)備-Q（質(zhì)量）

是否有設(shè)備精度點檢制度，并得到遵守？

是否有開工條件點檢/工裝點檢制度，并得到遵守？

設(shè)備調(diào)整是否有管理制度，并得到遵守？

設(shè)備運行條件設(shè)定是否可由作業(yè)員隨意更改？

負(fù)責(zé)設(shè)備維護保養(yǎng)的責(zé)任人明確了嗎？—需要可視化。

2-2 設(shè)備-C（成本）

是否有設(shè)備故障率/停機時間每日變動趨勢目視化管理？

設(shè)備切削參數(shù)是否設(shè)定？是否最優(yōu)化，并得到遵守？

是否有生產(chǎn)線設(shè)備節(jié)拍顯示？

是否有對節(jié)拍長的設(shè)備不斷改善活動？

是否有刀具異常消耗管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行？

是否有設(shè)備換型時間管理？

是否在不斷改善減少換型時間？

2-3 設(shè)備-D（效率）

設(shè)備的日常維護（點檢）的事實是否夠清晰可見？

設(shè)備表面、加工部位、天花板上是否沾有灰塵或異物？

所使用的工具是否有規(guī)定放置位置，并得到遵守？

是否從設(shè)備的運動部位發(fā)出較大的聲音或奇怪的響聲？

切削油、冷卻液是否正好打到切削部位？

是否有定量/定時換刀管理制度，并得到遵守？

2-4 設(shè)備-S/E（安全/環(huán)境）

設(shè)備運動的地方，身體一部分進去設(shè)備會自動停止嗎？

是否有設(shè)備漏油現(xiàn)象并得到管理？

是否有切屑飛濺現(xiàn)象？

設(shè)備是否有異常聲音/氣味/溫度等？

設(shè)備防護罩是否正常使用？

設(shè)備上是否放置有多余物料？

3-1 材料-Q（質(zhì)量）

是否有專門的廢品箱（紅色）？

是否能做到先入先出？

成品或半成品是否清潔、生銹？

放置場所是否有區(qū)分并得到遵守？

成品、半成品是否有規(guī)定的容器，標(biāo)識是否清晰，是否按規(guī)定放置？

工序間在制品是否遵守標(biāo)準(zhǔn)手持，對零件放置位置、數(shù)量是否有規(guī)定？

相似零件的防錯，標(biāo)識是否清晰？

批次管理是否遵守？

3-2 材料-C（成本）

是否有不良品分層管理制度并得到遵守？

是否有不良品每日變動趨勢管理？

是否有輔料消耗管理制度并得到遵守？

注意觀察多切屑工序，是否能改成少或無切屑加工方法？

3-3 材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？

零件盒/箱是否方便搬運？

零件數(shù)量是否能一目了然？

是否存在零件來回倒箱的浪費現(xiàn)象？

3-4 材料-S/E（安全/環(huán)境）

物品是否有放在通道現(xiàn)象？

零件容器是否有滴油現(xiàn)象？

……

第三部分：對潛在供應(yīng)商進行審核的“六要”

1、審核中要關(guān)注國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其他要求

審核中可關(guān)注以下問題：

企業(yè)最終檢驗規(guī)范是否已充分考慮了國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的檢測內(nèi)容，有否遺漏出廠批次檢驗必須做到的檢測項目；檢測方法是否與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定一致；是否實施了國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的型式實驗項目，并能出具檢測合格的證據(jù)。

2、要關(guān)注產(chǎn)品、工藝、設(shè)備或檢測方法和檢測點的變化

產(chǎn)品工藝設(shè)備或檢測方法和檢測點的變化往往會帶來控制參數(shù)或條件的變化。如事先策劃和驗證不充分，往往會引起質(zhì)量的波動。因此供應(yīng)商質(zhì)量工程師（SQE）在審核中應(yīng)關(guān)注是否有上述情況發(fā)生，以及變化后控制措施的策劃情況。由此也可以比較清楚地評估企業(yè)質(zhì)量管理體系策劃能力及控制的有效性。

3、要關(guān)注特殊、關(guān)鍵過程控制的有效性

特殊、關(guān)鍵過程控制的水平不僅是對產(chǎn)品質(zhì)量的重要反映，也是對企業(yè)質(zhì)量控制能力的一個重要反映。審核員在審核過程應(yīng)充分關(guān)注：特殊過程有否被識別，或未按特殊過程控制要求加以管理及控制的有效性。

4、要關(guān)注不合格品、退貨、返修、投訴反復(fù)出現(xiàn)的環(huán)節(jié)和改進情況

觀察一個質(zhì)量管理體系對不合格品及投訴的改進措施是對體系自我改進、自我完善機制有效性的最好判斷方法之一。SQE在審核中不能只看內(nèi)審開了多少個不符合項以及不符合項是否已糾正，而是要關(guān)注對反復(fù)出現(xiàn)不合格和投訴的處理。

5、要關(guān)注受審核方與國際、行業(yè)先進生產(chǎn)方式、發(fā)展動態(tài)的差距

6、要關(guān)注企業(yè)效益及質(zhì)量成本、推動企業(yè)以管理出效益

企業(yè)管理者最關(guān)注的問題一般不外乎“效益”與“風(fēng)險”，審核員如能多從效益與風(fēng)險出發(fā)實施審核，就會達到增值審核的效果。

企業(yè)的決策者選擇供應(yīng)商時要因地制宜，對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境進行詳細(xì)的分析，根據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力，選擇適合本企業(yè)或本行業(yè)的理論和方法，制定相應(yīng)的實施步驟和實施規(guī)則。

第四部分：對供應(yīng)商進行管理和審核的關(guān)鍵要素

一、 如何管控供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量？

（一） 需要明確的事項

1、我們公司產(chǎn)品有哪些？客戶質(zhì)量要求的特點是什么？

2、主要有哪些供應(yīng)商？各供應(yīng)哪類部品？

3、經(jīng)常發(fā)生及以前重大品質(zhì)問題有哪些？對策效果如何？

4、目前亟待解決的問題有哪些？

5、過往品質(zhì)判定標(biāo)準(zhǔn)有哪些？（包括書面材料及打樣品）

6、現(xiàn)有的判定標(biāo)準(zhǔn)是否數(shù)據(jù)化、統(tǒng)一化？

7、供應(yīng)商通過的體系證書是否在有效期內(nèi)？品質(zhì)組織結(jié)構(gòu)圖是否完善？

8、供應(yīng)商生產(chǎn)線一些具體生產(chǎn)流程和現(xiàn)場情況如何。

（二） 數(shù)據(jù)的收集

1、每次供應(yīng)商送貨時，要求附帶該批部品出貨檢查報告書和原材料證明件，并做到按生產(chǎn)批次先后順序送貨。

2、檢驗人員對其抽樣檢驗，抽樣標(biāo)準(zhǔn)按照雙方共同確定的《來料部品檢驗作業(yè)指導(dǎo)書》進行檢驗，對于來料檢驗發(fā)生不良，達到規(guī)定比例，此批部品將拒收，并聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商進行處理。

3、檢驗員做好相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計《來料檢驗記錄》。對每日產(chǎn)線發(fā)生的部品不良數(shù)據(jù)進行原始數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，填寫《供應(yīng)商不良統(tǒng)計表》。

（三） 供應(yīng)商的考核

根據(jù)《來料檢驗記錄》、《供應(yīng)商不良統(tǒng)計表》、供應(yīng)商反應(yīng)速度、態(tài)度及不良再發(fā)概率進行評估，綜合給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，即為供應(yīng)商月度品質(zhì)綜合得分，將所有供應(yīng)商最終成績分成ABCDE五個等級。

對于連續(xù)3個月處于C級的我們將進行現(xiàn)場檢查并約談對方最高品質(zhì)負(fù)責(zé)人，對于連續(xù)3各個月處于D級的我們將約談對方企業(yè)最高負(fù)責(zé)人并進行現(xiàn)場檢查；對突然下滑兩個等級的，針對具體原因約談對方品質(zhì)擔(dān)當(dāng)人，并作出書面原因報告；對于處于E級的供應(yīng)商直接進入黑名單。

（四） 供應(yīng)商的稽核

對供應(yīng)商現(xiàn)場檢查包括如下幾個方面：

人—新員工是否崗前培訓(xùn)，是否持證上崗；

機—設(shè)備是否符合生產(chǎn)條件，查看日常點檢記錄；

料—原材料是否有材料證明件，是否來料檢驗，不合格處理流程；

法—各個崗位是否有作業(yè)指導(dǎo)書，發(fā)現(xiàn)不良如何處理；

環(huán)— 6S活動開展情況，生產(chǎn)線異常處理情況。

（五） 對策的實施與跟蹤（根據(jù)企業(yè)實際情況參考使用）

產(chǎn)品發(fā)生因供應(yīng)商來料造成的不良時，除了不可避免的問題及單發(fā)的問題，都必須對我司的不良品進行緊急處理，做出緊急對策，且之后連續(xù)三批送貨要求做出全檢承諾。

原因分析后，一般原因的，三天內(nèi)一周內(nèi)確定出長期對策，原因復(fù)雜的可放寬到十天內(nèi)，效果跟蹤六個月；對供應(yīng)商對策實施的效果進行評價，半年內(nèi)再發(fā)即為對策無效，必須重新對策。若因此造成停線或返工產(chǎn)生的費用，將由供應(yīng)商承擔(dān)。

二、 對供應(yīng)商進行審核的關(guān)鍵要素

（一） 審核準(zhǔn)備

◎ 在審核前的一個月要求供應(yīng)商進行全項目檢查，并將檢查報告反饋給公司質(zhì)保部。

◎ 整理公司對該供應(yīng)商的各類要求。

◎ 通過相關(guān)部門整理有關(guān)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交付表現(xiàn)、價格水平的數(shù)據(jù)和不符合內(nèi)容的詳細(xì)描述。

◎ 下發(fā)調(diào)查表，必須簡潔、實用。

◎ 根據(jù)供應(yīng)商回復(fù)的調(diào)查表，制定審核日程安排。

◎ 下發(fā)供應(yīng)商審核通知、審核日程安排，聯(lián)系后確定審核期間供應(yīng)商提供的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量。

（二） 審核實施

◎ 通常在審核開始前審核員一般要用大約1個小時的時間和供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人進行交流，了解供應(yīng)商的發(fā)展背景、發(fā)展方向、公司的主營業(yè)務(wù)、以往的業(yè)績、為公司配套的經(jīng)歷，同時在交流的過程中最好把審核的目的及準(zhǔn)備的第一階段的內(nèi)容反饋給供應(yīng)商負(fù)責(zé)人。

◎ 審核時的首次會議，與會人員必須包括供應(yīng)商負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人。

◎ 首次會議結(jié)束后，質(zhì)量能力審核正式開始。

首先進行產(chǎn)品審核，由供應(yīng)商檢驗員執(zhí)行，審核人員做監(jiān)督，審核過程中審核員要重點關(guān)注公司搜集的不合格內(nèi)容，并對照供應(yīng)商提供的全項目檢查報告檢查測量、試驗產(chǎn)品的符合性和適宜性。如果產(chǎn)品審核發(fā)現(xiàn)了不合格，自然就是過程審核關(guān)注的焦點。

◎ 過程審核，在審核時審核員應(yīng)結(jié)合供應(yīng)商質(zhì)量方針、各部門的經(jīng)營目標(biāo)，關(guān)注公司搜集的各類不合格的糾正措施、產(chǎn)品審核中發(fā)現(xiàn)的不合格源頭。另外關(guān)于供應(yīng)商如何應(yīng)對公司每年的降本戰(zhàn)略，是通過哪些方面來實現(xiàn)降本，這也是審核人員關(guān)注的重點，因為通常采購部只關(guān)注降本目標(biāo)的完成情況，對降本背后的內(nèi)容并不關(guān)注。

◎ 體系審核通常不單獨進行，只是穿插在過程審核中評價，通過產(chǎn)品審核和過程審核的結(jié)果來給出結(jié)論。

◎ 完成質(zhì)量能力審核報告，包含產(chǎn)品審核、過程審核、體系審核、改進計劃等。

◎ 審核末次會議，介紹審核中發(fā)現(xiàn)的不符內(nèi)容，并進行解釋，會議必須確定改進期限。

（三） 審核總結(jié)

◎ 審核結(jié)束后給出審核報告，包括：

供應(yīng)商的評價、質(zhì)量能力報告、改進計劃。

審核前整理的反映業(yè)績的資料，供應(yīng)商的整改有效性驗證報告（指公司搜集的不合格，并非審核中發(fā)現(xiàn)的不合格）然后分發(fā)給有關(guān)部門和人員。

◎ 對供應(yīng)商的改進計劃的實施進度進行跟進和驗證。

◎ 驗證結(jié)束，本次審核完成。

（四） 供應(yīng)商審核現(xiàn)場注意細(xì)節(jié)

（1）現(xiàn)場的整理整頓進行的如何？生產(chǎn)儀器設(shè)備的維護保養(yǎng)如何？

對質(zhì)量和衛(wèi)生都有一定要求的供應(yīng)商，建議觀察現(xiàn)場的防蟲防鼠設(shè)施，有無安裝滅蠅燈、有無放置粘鼠板，是否處于正常工作狀態(tài)？有沒有根據(jù)需要安裝紫外燈或臭氧發(fā)生器？

（2）現(xiàn)場QC

生產(chǎn)線上有沒有放置標(biāo)準(zhǔn)品或標(biāo)準(zhǔn)書、作業(yè)指導(dǎo)書等，有的企業(yè)還會設(shè)置專門的留樣品放置區(qū)。詢問現(xiàn)場QC，問他如何首檢、如何巡檢，再對照他當(dāng)時的檢查記錄表，做不做、做的好不好都一目了然。

（3）實驗室

首先是否配備了必要的設(shè)備，檢驗員是否知道產(chǎn)品的關(guān)鍵控制點及對儀器的熟練使用程度；其次檢測儀器是否在有效的檢定校準(zhǔn)周期內(nèi)。

（4）倉庫

物料的保管和保存是否有一定的要求，濕度、溫度、堆疊高度，倉庫現(xiàn)場是否滿足這樣的要求？

是否有檢測儀器和記錄？

倉庫中的良品、不良品是否分開放置？

對于倉庫里的物資，有無臺賬？

有沒有顧客提供的物料，對于這部分物料又是如何進行管理？

對于生產(chǎn)物資，有無檢測狀態(tài)標(biāo)識？

是否進行先入先出管理，如何實現(xiàn)？

（5）文書檢查

依據(jù)現(xiàn)場了解的相關(guān)信息，與制度流程對照。

通過原材料信息可以了解供應(yīng)商管理評價，物料的入庫檢查，不合格品處理；通過成品信息可以了解到企業(yè)的追溯性管理；通過人員信息可以查看企業(yè)對人力資源的管理，人員的崗位要求，資格證書，培訓(xùn)記錄等。

第五部分：如何培養(yǎng)優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商？

要正確認(rèn)識供應(yīng)商在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的基礎(chǔ)作用，樹立依靠供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商的思想，善待供應(yīng)商，給供應(yīng)商以信心。

（一）供應(yīng)商是產(chǎn)品實現(xiàn)的基礎(chǔ)

零部件的質(zhì)量、價格、交付周期，在很大程度上決定著產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期。外協(xié)、外購零部件占構(gòu)成產(chǎn)品的零部件的比例越大，這種決定程度就越大，而零部件的質(zhì)量、成本和交付周期又取決于供應(yīng)商。

所以，供應(yīng)商是我們產(chǎn)品實現(xiàn)的基礎(chǔ)，我們應(yīng)當(dāng)把供應(yīng)商當(dāng)作自己的分廠看待，相信供應(yīng)商，依靠供應(yīng)商，盡我所能為供應(yīng)商服務(wù)，把供應(yīng)商培養(yǎng)成為鞏固的零部件生產(chǎn)基地。

（二）平等對待供應(yīng)商

在買方市場環(huán)境下，在業(yè)務(wù)關(guān)系中，需方通常處于強勢地位，而供應(yīng)商通常處于相對劣勢的地位，因此，有些企業(yè)便時常利用自己的強勢地位直接或間接地迫使供應(yīng)商接受一些不對等條件。這種做法短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來一些利益，但從長遠看對企業(yè)卻是不利的，因為供應(yīng)商雖然被迫接受了這些條件，但口服心不服，“身在曹營心在漢”。一旦有了更好的市場，他們便會立即“移情別戀”。結(jié)果，自然是產(chǎn)品質(zhì)量、交期的波動和服務(wù)質(zhì)量的下降，企業(yè)也就自然從“受益者”變成了“受害者”。所以，要想供應(yīng)商忠誠于我們，我們必須平等對待供應(yīng)商。

（三）主動維護供應(yīng)商的利益

供應(yīng)商與我們合作的目的，是為了獲利。如果不能獲利，供應(yīng)商就不會與我們合作，即使已經(jīng)建立了合作關(guān)系，這種關(guān)系也不會長久。所以，要想供應(yīng)商忠誠于，持續(xù)為我們提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，必須主動維護供應(yīng)商的利益：

（1）給予供應(yīng)商合理的利潤率。

（2）不要求供應(yīng)商承擔(dān)除協(xié)議規(guī)定以外的其它任何義務(wù)，不單方面提高產(chǎn)品要求或服務(wù)要求，變相降低供應(yīng)商的利潤率。因我們的原因造成產(chǎn)品要求提高或者服務(wù)要求提高，造成供應(yīng)商成本增加的，應(yīng)當(dāng)給予供應(yīng)商相應(yīng)的補償。

（3）進入批量生產(chǎn)階段后，設(shè)計方案應(yīng)盡量維持穩(wěn)定，非萬不得已不要輕易變更。如遇非變更不可的，也應(yīng)事先主動供應(yīng)商溝通，并做好相應(yīng)的善后工作。

（4）當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品平均不良率（來料檢驗不良率、過程檢驗不良率、成品一次交驗不良率的平均值）大于或等于利潤率時，就意味著供應(yīng)商可能在此產(chǎn)品上已經(jīng)或正在出現(xiàn)虧損。為了保證供貨的穩(wěn)定性和持續(xù)性，應(yīng)當(dāng)立即主動派遣相關(guān)人員，與供應(yīng)商共同改善其質(zhì)量管理措施，提高合格率。

（5）建立、健全防止員工腐敗的制度，約束員工的行為，從制度上預(yù)防員工利用職權(quán)損害供應(yīng)商的利益。防腐制度應(yīng)重點對供應(yīng)商選擇、器件選型、方案選擇、定價、制定合同條款、采購比例分配、質(zhì)量控制、索賠等方面的行為進行約束。

（6）盡量采用獨家供貨，在供應(yīng)商的供貨能力能夠滿足我們的需求并沒有大的過失的情況下，不輕易增加新供應(yīng)商，即使有更好的價格也是如此。如非獨家供貨，在供應(yīng)商沒有大的過失的情況下，也不輕易降低采購比例或者改變采購方向。如果，供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)過程中或設(shè)計變更過程中有投入，必須從訂單或者其它方面給予相應(yīng)的回報。

其次，要充分認(rèn)識到打造優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商隊伍對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，從建設(shè)零部件制造基地的戰(zhàn)略高度對供應(yīng)商進行選擇、評價和管理。

（四）選擇供應(yīng)商應(yīng)遵循“合適”的原則

企業(yè)對供應(yīng)商的吸引力決定著供應(yīng)商對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)選擇供應(yīng)商也應(yīng)當(dāng)講究“門當(dāng)戶對、兩情相悅”，否則，合作不是不愉快，就是不長久。

所以，我們在選擇供應(yīng)商的時候應(yīng)當(dāng)從自身的規(guī)模、知名度、采購量和付款能力等實際情況出發(fā)，選擇“合適”的供應(yīng)商，而不是選擇“最優(yōu)秀”的供應(yīng)商。

Δ什么是最合適的供應(yīng)商？（滿足以下四個基本條件）

1、供應(yīng)商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與我們的需求相適應(yīng)；

2、供應(yīng)商的資質(zhì)條件、研發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)能力和成本控制能力等基本上能夠滿足我們的要求；

3、供應(yīng)商有與我們長期合作的愿望，愿意按照我們的要求進行持續(xù)改進；

4、我們對供應(yīng)商的吸引力足夠強大，有可能對其進行長期有效的控制。

（五）評價供應(yīng)商要重視供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿?/p>

通常情況下，評價供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿?yīng)包含以下方面：

（1）供應(yīng)商的最高決策者是急功近利的“商人”，還是有長遠眼光的“企業(yè)家”。

（2）供應(yīng)商的發(fā)展方向是否與我們的發(fā)展需求相一致，有無明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，有無實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體行動計劃和行動記錄。

（3）供應(yīng)商的質(zhì)量目標(biāo)是否明確，有無實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的行動計劃和行動記錄。

（4）供應(yīng)商是否有質(zhì)量體系升級計劃，現(xiàn)有質(zhì)量體系是否真正得到貫徹執(zhí)行

（5）供應(yīng)商現(xiàn)有員工的素質(zhì)能否滿足其企業(yè)發(fā)展的需要，有無中長期人力資源發(fā)展計劃。

（6）供應(yīng)商現(xiàn)有的管理手段能否滿足其企業(yè)的發(fā)展的需要，有無改善計劃。

（7）供應(yīng)商的社會信譽如何，其關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商對其有無信心。

（8）供應(yīng)商企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作是否扎實，有無改善計劃。

（六）管理供應(yīng)商要“恩威并濟”，管理與幫助并重

Δ供應(yīng)商管理的常用方法是：

1、對供應(yīng)商的供貨業(yè)績進行監(jiān)測，依據(jù)監(jiān)測結(jié)果對供應(yīng)商進行級別評定，實施分級管理，獎優(yōu)罰劣，對不合格項進行整頓；定期對供應(yīng)商進行重新評價，依據(jù)評價結(jié)果調(diào)整采購措施，淘汰不合格的供應(yīng)商。

2、幫助供應(yīng)商提升設(shè)計過程和制造過程的質(zhì)量保證能力是確保來料質(zhì)量的最好途徑，將我們的進度管理延伸到供應(yīng)商的生產(chǎn)和物流過程是保證及時交付的最佳辦法，幫助供應(yīng)商提升成本控制能力是降低采購價格的有效手段。

①幫助供應(yīng)商提升設(shè)計和制造過程的質(zhì)量保證能力；

②幫助供應(yīng)商提升成本控制能力；

③幫助供應(yīng)商完善計劃管理手段；

④幫助供應(yīng)商開拓市場，維持其穩(wěn)定；

⑤為供應(yīng)商提供員工培訓(xùn)支持。

第六部分：與供應(yīng)商保持什么樣的關(guān)系，才能使合作雙方獲益最大化？

一、讓供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)

在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計早期就讓供應(yīng)商參與進來，彌補產(chǎn)品開發(fā)人員對產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式了解不清的缺陷，以降低產(chǎn)品成本。

二、讓供應(yīng)商參與企業(yè)管理

① 企業(yè)方在建立雙向交流的過程中向供應(yīng)商學(xué)習(xí)，從供應(yīng)商處取得寶貴意見，獲得持續(xù)性改善。

② 企業(yè)方和供應(yīng)商通過共同制訂質(zhì)量方案，確定合作目標(biāo)而獲得高度整合。

三、信息共享

雙方相互公開和分享企業(yè)的人員、流程、成本等方面的信息，以降低信息資源的重復(fù)建設(shè)和浪費，同時，合作伙伴共同參與制訂計劃的過程，最大限度地發(fā)揮了參與到供應(yīng)鏈的每一個成員的長處。

四、共同制訂長期發(fā)展規(guī)劃

采購方公司于供應(yīng)商深度溝通，了解對方在管理、技術(shù)、開發(fā)、應(yīng)用等方面的決策，共同制訂有利于雙方持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)。

五、合作財務(wù)分析

與供應(yīng)商建立聯(lián)合的績效標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)據(jù)跟蹤系統(tǒng)，共同分析成本和利潤，共享利益以及分擔(dān)風(fēng)險，或與供應(yīng)商共同制訂價格策略，保證雙方具有相應(yīng)的利潤。

另外，企業(yè)可與供應(yīng)商建立聯(lián)合任務(wù)小組，以解決共同關(guān)心的問題；或者通過雙方經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決合作過程中各自出現(xiàn)的問題和困難，讓合作更有效率。

（全文完）

專注企業(yè)管理改善與變革，貼心服務(wù)實體經(jīng)濟，現(xiàn)場咨詢、輔導(dǎo)與培訓(xùn)，助力企業(yè)發(fā)展。