上海交大：告別“碎片化”管理，構(gòu)建企業(yè)六大內(nèi)控閉環(huán)，收藏
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企業(yè)自身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，為了真正提升企業(yè)管理水平，企業(yè)內(nèi)控體系也必須具備系統(tǒng)化、動態(tài)化的特征。企業(yè)內(nèi)控本身是一個漸進的過程，初期通常會呈現(xiàn)“碎片化”的特征，但從長期來看企業(yè)不能止步于“碎片化”，而必須不斷努力建立內(nèi)控閉環(huán)，才能從根本上發(fā)揮內(nèi)控體系的價值、提升自身核心競爭力、支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
原創(chuàng)： 馮萌博士 馮博內(nèi)控正經(jīng)談
一、“碎片化”內(nèi)控——企業(yè)問題“癥狀解”
隨著我國企業(yè)管理者內(nèi)控意識的逐步提升，很多企業(yè)也開始逐步制定各類內(nèi)控措施。然而，我國企業(yè)仍然普遍地、顯著地存在內(nèi)控體系各環(huán)節(jié)間相互脫節(jié)的問題。內(nèi)控體系“碎片化”，已成為困擾我國企業(yè)管理水平持續(xù)升級的重要因素。企業(yè)內(nèi)控“碎片化”通常表現(xiàn)為：
- 似乎企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都得到了管理，但仍會在關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題；
- 看似當前已經(jīng)解決的問題，在后續(xù)期間仍然重復(fù)出現(xiàn)；
- 解決一個問題，卻會出現(xiàn)另外一個甚至更嚴重的問題；
- 流程似乎健全，但無法得到理想的流程輸出結(jié)果；
- 企業(yè)各部門在實現(xiàn)了專業(yè)分工的同時，卻莫名導(dǎo)致了嚴重的管理割裂；
- “意料之外”的問題頻繁發(fā)生。
彼得·圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”——“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。而“根本解”是解決問題的根本方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體全貌，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。
閉環(huán)式管理由平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運營》一文中提出。概言之，閉環(huán)管理通常指企業(yè)管理中有規(guī)劃、有布置、有落實、有檢查、有反饋、有改進的一個閉合環(huán)式管理。
相對于“碎片化”，“閉環(huán)”會體現(xiàn)出系統(tǒng)、周全、動態(tài)性、以終為始的特點。從“碎片化”內(nèi)控向“閉環(huán)”內(nèi)控的轉(zhuǎn)變，本身就是從“癥狀解”向“根本解”的過渡。企業(yè)內(nèi)控體系的有效建立，需要基于“全局化”視角，在設(shè)計過程中著力構(gòu)建一系列重要“閉環(huán)”。
二、內(nèi)控閉環(huán)——企業(yè)問題“根本解”
（1）告別“控制重點碎片化”——建立“戰(zhàn)略管理與內(nèi)控體系閉環(huán)”
企業(yè)出現(xiàn)“控制重點碎片化”問題的典型現(xiàn)象包括：
- 內(nèi)控體系忽視企業(yè)發(fā)展階段和當前重點工作目標；
- 片面追求內(nèi)控體系全覆蓋、甚至照抄其他企業(yè)成熟制度流程。
例如一家企業(yè)，其核心戰(zhàn)略是同行業(yè)并購，然而其看似完善的制度流程體系（人事、行政等規(guī)范制定得非常詳細）中卻未見投資管理相關(guān)內(nèi)容，這將直接制約投資管理活動的開展。
企業(yè)的各項活動、資源投入，都應(yīng)該緊密圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略展開，內(nèi)部控制體系的搭建也是如此：企業(yè)內(nèi)控體系應(yīng)根據(jù)并分解企業(yè)整體戰(zhàn)略制定控制目標，識別可能威脅目標實現(xiàn)的主要風(fēng)險，進而根據(jù)風(fēng)險評價結(jié)果制定相應(yīng)的控制措施，且控制措施的實施和輸出又可支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。“戰(zhàn)略管理與內(nèi)控體系閉環(huán)”應(yīng)該表現(xiàn)為：
- 識別重點管理范圍：企業(yè)通過戰(zhàn)略分解形成企業(yè)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，公司內(nèi)控體系應(yīng)該全面涵蓋并支撐核心業(yè)務(wù)的開展。在公司運營過程中，重要的業(yè)務(wù)事項應(yīng)能找到對應(yīng)制度流程、而制度流程能夠有效反映業(yè)務(wù)事項內(nèi)的重點管控內(nèi)容。
- 突出重點風(fēng)險：企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略視角來識別和評價各類風(fēng)險，即以各類風(fēng)險對戰(zhàn)略目標的影響程度來判斷風(fēng)險等級。
實現(xiàn)“戰(zhàn)略管理與內(nèi)控體系閉環(huán)”，一方面，企業(yè)應(yīng)規(guī)范執(zhí)行各項戰(zhàn)略管理工作（發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略等）；另一方面，企業(yè)需打通戰(zhàn)略管理工作與內(nèi)控工作之間的接口，緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)內(nèi)容開展職責(zé)梳理，制度流程設(shè)計、風(fēng)險評價等工作。
戰(zhàn)略管理與內(nèi)控體系閉環(huán)
（二）告別“風(fēng)險識別碎片化”——建立“全面風(fēng)險識別閉環(huán)”
全面的風(fēng)險識別是有效制定控制措施的前提，而“風(fēng)險識別碎片化”則表現(xiàn)為企業(yè)欠缺系統(tǒng)的風(fēng)險識別能力，終難免出現(xiàn)“風(fēng)險死角，掛一漏萬”。
例如，在2018年長安信托劉佳宇案中，劉佳宇首先按公司要求把做好的合同交至公司合規(guī)部審核后蓋章，他拿到蓋好章的合同后，將里面約定投資范圍限制性條款的那一頁抽出來，然后替換為私自更改的一頁，把原合同中投資范圍限制性條款“不包括中小企業(yè)私募債”更換為“中小企業(yè)私募債”，并刪除了這句話下面的三段關(guān)于證券評級方面的限制，把整頁的行距加大，把這份更換后的合同直接寄給執(zhí)行方華泰柏瑞。華泰柏瑞蓋完章后又寄給劉佳宇，他又把原來不允許投資私募債的那一頁換回，拿到公司存檔。整個過程長安信托業(yè)務(wù)及合規(guī)等部門并未察覺。事后，劉佳宇與資金掮客偽造虛假的資產(chǎn)估值表提供給長安信托以掩蓋資金實際投資方向。
長安信托劉佳宇案中各方關(guān)系
可見，在整個流程中，長安信托已采取了一系列控制措施（如由合規(guī)部門對合同草案進行審核等），但未能充分識別在已用印合同與合同對手交接階段的風(fēng)險，使得劉佳宇利用與華泰伯瑞在合同交接過程中“單線聯(lián)系”的機會成功實施了舞弊。（詳細內(nèi)容請參看《長安信托現(xiàn)“內(nèi)鬼”，“陰陽合同”瞞天過海，違規(guī)操作獲利千萬》（宋志強、王家興））
企業(yè)實現(xiàn)“全面風(fēng)險識別閉環(huán)”，一般可以從如下三個角度展開：
- 從風(fēng)險源的角度，風(fēng)險識別應(yīng)該涵蓋各類主要風(fēng)險源，例如《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中所歸納的戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險五大類風(fēng)險。
- 從業(yè)務(wù)流的角度，風(fēng)險識別應(yīng)該實現(xiàn)“全流程”以及“流程端到端”，即應(yīng)針對所有主要流程進行風(fēng)險識別，而在具體流程層面，風(fēng)險識別應(yīng)涵蓋“端到端”。
- 從風(fēng)險事件處置角度，應(yīng)完善事前風(fēng)險預(yù)判、已發(fā)生風(fēng)險事件剖析總結(jié)等具體管理活動。
全面風(fēng)險識別閉環(huán)
三、告別“人員因素碎片化”——建立“流程、職責(zé)、素質(zhì)及‘權(quán)責(zé)利’閉環(huán)”
“人員因素碎片化”是指企業(yè)在內(nèi)控體系中對“人”的因素缺乏系統(tǒng)考慮，通常的表現(xiàn)形式為：
- 流程與職責(zé)缺乏匹配，流程中各項工作的職責(zé)歸屬不清。例如一家企業(yè)耗費巨大精力完成了流程設(shè)計，但因為部分關(guān)鍵職能在相鄰部門間糾纏不清，而最終導(dǎo)致流程管理收效甚微。
- 崗位與人員素質(zhì)缺乏匹配。如果各崗位上人員的專業(yè)素質(zhì)無法支撐對應(yīng)崗位職責(zé)，那么即使流程清晰、職責(zé)明確，也無法形成有效的管理績效。某董事長認為企業(yè)長期存在的各部門分散采購的情況已經(jīng)導(dǎo)致采購失控，為實現(xiàn)集中采購擬大幅度增加采購部門的采購范圍，卻因為采購部門缺乏熟悉各業(yè)務(wù)條線具體采購需求的專業(yè)人員配備，一旦集中采購即可能產(chǎn)生巨大的技術(shù)風(fēng)險（采購結(jié)果無法有效滿足使用部門需求），最終導(dǎo)致企業(yè)遲遲無法真正實施集中采購。
- 部門/崗位 “權(quán)責(zé)利”三者不對等，可能導(dǎo)致人員行為的嚴重異化。例如，在“有權(quán)無責(zé)”的情況下，人員可能過度冒險；而在“有權(quán)責(zé)但無利”的情況下，人員則會缺乏激勵，工作懈怠。
針對上述問題，企業(yè)應(yīng)建立“流程、職責(zé)、素質(zhì)及‘權(quán)責(zé)利’閉環(huán)”，其關(guān)鍵要素包括：
- 流程步驟通常應(yīng)明確針對具體業(yè)務(wù)事項的操作步驟，同時需要明確各操作步驟所對應(yīng)的部門/崗位職責(zé)。
- 根據(jù)流程、職責(zé)的要求，應(yīng)明確各具體崗位人員的專業(yè)勝任能力。在企業(yè)實際操作中，則體現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門、制度流程管理部門與人資部門應(yīng)充分配合，確保部門/崗位職責(zé)與人員招聘要求、培訓(xùn)以及考核篩選要求內(nèi)在一致。
- 對于具體部門和崗位，應(yīng)根據(jù)其職能，實現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、利”對等，即擁有具體的業(yè)務(wù)權(quán)限，則必須承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任，同時享受對應(yīng)的利益。在企業(yè)具體操作中，則體現(xiàn)為針對特定部門和崗位的權(quán)限、績效和考核機制。
- 從動態(tài)發(fā)展的角度上看，則表現(xiàn)為企業(yè)依據(jù)流程要求不斷調(diào)整人員結(jié)構(gòu)/素質(zhì)的動態(tài)過程。
流程、職責(zé)、素質(zhì)及“權(quán)責(zé)利”閉環(huán)
綜上，兩個企業(yè)具備完全相同的業(yè)務(wù)流程，但可能因為執(zhí)行人員自身的差異而產(chǎn)生完全迥異的執(zhí)行結(jié)果。反言之，具備相同勝任能力的人員，也可能在不同的流程設(shè)置中對企業(yè)發(fā)揮完全不同的價值。例如，在有的企業(yè)中，財務(wù)專業(yè)人員會在項目立項、成本核算、合同簽訂等關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中提供非常有價值的輸入，而在另一些企業(yè)，則僅僅是一個操作層面的“賬房先生”，價值差異顯而易見。
四、告別“時間維度碎片化”——建立“事前、事中與事后管控閉環(huán)”
“時間維度碎片化”是指企業(yè)內(nèi)控體系在時間維度上形成割裂，典型表現(xiàn)為：
- 只有當出現(xiàn)了問題時，企業(yè)才會著手解決，缺乏針對問題的預(yù)判；
- 企業(yè)只會用最直接的方式解決眼前已經(jīng)出現(xiàn)的問題，不考慮當前的解決方案是否能夠在長期內(nèi)有效，更不考慮與企業(yè)長期發(fā)展相伴的各類變化因素。
例如，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款收不回來了，就責(zé)成對應(yīng)銷售人員去催；發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場臟亂，就馬上責(zé)令車間人員去清掃。事實上，降低應(yīng)收賬款收回難度更根本的方法應(yīng)該是在銷售前加強對客戶的信用風(fēng)險評估，在銷售過程中加強對客戶的監(jiān)控，以及銷售后對賬期的跟蹤控制；而解決車間臟亂問題，則需要明確車間相關(guān)人員的工作職責(zé)、制定與車間清掃有關(guān)的工作計劃并且加強現(xiàn)場檢查。
在企業(yè)，無論是常規(guī)工作事項，還是“一事一議”的非常規(guī)事項，都應(yīng)該建立涵蓋“事前、事中與事后管控閉環(huán)”的閉環(huán)，做到“計劃先行、持續(xù)跟蹤、事后評價反饋”。
以企業(yè)財務(wù)管理為例：
- 事前規(guī)劃：在企業(yè)制定各項工作計劃時，充分考慮財務(wù)預(yù)測及財務(wù)績效期望。
- 事中控制：財務(wù)職能應(yīng)持續(xù)關(guān)注財務(wù)事項規(guī)范性、同時不斷將財務(wù)執(zhí)行情況與事前計劃進行比對并進行偏離分析及管理。
- 例如：在工程項目工程款支付過程中，財務(wù)職能應(yīng)對：
- a.該工程項目是否屬于經(jīng)規(guī)范立項審核的項目；
- b.相應(yīng)款項支付是否經(jīng)過專業(yè)部門的量價確認、相關(guān)原始憑證是否完整規(guī)范；
- c.所支付款項是否在適用資金預(yù)算范圍（資金預(yù)算的制定同時要與整體工程預(yù)算存在合理的勾稽關(guān)系、對應(yīng)合理性，這也是財務(wù)職能需要進行專業(yè)關(guān)注的事項）之內(nèi)、如存在預(yù)算外支付是否經(jīng)過預(yù)算外管理流程。
- 事后評價與反饋：應(yīng)從財務(wù)指標的角度，對業(yè)務(wù)執(zhí)行情況進行客觀及時的反饋。
事前、事中與事后管控閉環(huán)
另一方面，有一些控制措施本身在建立過程中即需要“時間”變量的持續(xù)積累，比如高質(zhì)量供應(yīng)商庫的建立，短期內(nèi)往往難以解決，通常只能基于持續(xù)積累，在長期內(nèi)逐漸積累形成。
五、告別“流程銜接碎片化”——建立“流程銜接閉環(huán)”
企業(yè)出于專業(yè)分工、職能歸口等考慮，會在企業(yè)架構(gòu)中設(shè)置各類專業(yè)部門/崗位。但實際操作中，這種設(shè)置卻極易出現(xiàn)“部門墻”、“流程斷點”，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流/信息流被切斷，對企業(yè)整體經(jīng)營效率產(chǎn)生巨大影響。
一家企業(yè)的財務(wù)部門職責(zé)中包括合同審核，然而，財務(wù)部門拿到合同時，常常既不知道這份合同前期履行了什么程序，也不清楚財務(wù)審核之后合同還將履行什么程序，財務(wù)部門只能基于自己的判斷確認審核范圍和審核重點，審核效果大打折扣。
某藥企在研發(fā)過程中，“中試”階段需要使用特定研究相關(guān)設(shè)備，但由于采購部門未及時啟動對應(yīng)設(shè)備采購工作，導(dǎo)致在前期研發(fā)工作完成后無法及時推進至“中試”階段，嚴重影響研發(fā)工作進度。
管理流程需要進行緊密銜接，但經(jīng)常被忽略的典型例子包括：
- “設(shè)備采購流程”與“設(shè)備資料檔案流程”脫節(jié)，導(dǎo)致設(shè)備資料遺失、查閱混亂等問題；
- “采購驗收流程”與“供應(yīng)商評價流程”脫節(jié)，導(dǎo)致供應(yīng)商缺乏有效評價、供應(yīng)商整體質(zhì)量低下等問題；
- 各類業(yè)務(wù)管理流程與“合同管理流程”脫節(jié)，導(dǎo)致合同評審缺失、合同評審效率低下等問題；
- 業(yè)務(wù)職能與法務(wù)及財務(wù)職能脫節(jié)，如財務(wù)付款階段，未明確規(guī)范規(guī)定不同業(yè)務(wù)應(yīng)提交的單據(jù)，影響執(zhí)行效率；對持續(xù)性多筆付款又缺乏跟蹤（如研發(fā)外包進度付款），甚至出現(xiàn)重復(fù)付款。
建立“流程銜接閉環(huán)”，企業(yè)應(yīng)該做到：
- 在企業(yè)層面制定完整的流程體系框架，確保相關(guān)流程間能夠相互支撐。如企業(yè)擬制定供應(yīng)商評價流程，則需要為此流程設(shè)置能夠輸出供應(yīng)商表現(xiàn)數(shù)據(jù)的配套流程（如采購驗收流程輸出供應(yīng)商供貨驗收合格率數(shù)據(jù)）。
- 在具體部門/崗位層面，明確流程間的銜接接口。如在財務(wù)支付流程層面，應(yīng)明確各類可能產(chǎn)生款項支付需求的流程的輸出要求，如應(yīng)形成的記錄、應(yīng)獲取的原始憑證、應(yīng)獲得的管理層授權(quán)等。
流程銜接閉環(huán)
圖示：流程銜接閉環(huán)
六、告別“內(nèi)控執(zhí)行碎片化”——建立“內(nèi)控體系落地閉環(huán)”
“內(nèi)控執(zhí)行碎片化”是指企業(yè)缺乏對制度流程自身的系統(tǒng)管理，導(dǎo)致制度流程實際落地執(zhí)行效果大打折扣，甚至流于形式，其典型表現(xiàn)形式有：
- 成文制度流程發(fā)布之后，無強有力的宣貫手段，員工實際掌握情況也無有效的反饋手段；
- 成文制度流程發(fā)布之后，對制度流程的執(zhí)行效果無有效的反饋手段；
- 對成文制度流程自身缺乏有效的維護機制，要素缺失、版本混亂。
針對這些問題，企業(yè)必須克服“制度只要發(fā)布了就一定會得到執(zhí)行”的錯誤觀點，構(gòu)建“內(nèi)控體系落地閉環(huán)”?！皟?nèi)控體系落地閉環(huán)”的關(guān)鍵因素包括：
- 圍繞成文制度流程的維護管理機制，如制度流程的分類、分級、要素、歸口部門、版本、發(fā)布、修訂、生效等工作內(nèi)容；
- 成文制度流程發(fā)布后的培訓(xùn)、宣貫工作機制，包括針對員工的制度流程培訓(xùn)、答疑等工作內(nèi)容；
- 員工對成文制度流程掌握情況的反饋、考核機制，如員工制度流程掌握情況測試、反饋及結(jié)果考核等工作內(nèi)容；
- 成文制度流程執(zhí)行效果反饋機制，包括制度執(zhí)行意見/建議反饋、內(nèi)控評價等工作內(nèi)容。
內(nèi)控體系落地閉環(huán)
結(jié) 語
企業(yè)自身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，為了真正提升企業(yè)管理水平，企業(yè)內(nèi)控體系也必須具備系統(tǒng)化、動態(tài)化的特征。企業(yè)內(nèi)控本身是一個漸進的過程，初期通常會呈現(xiàn)“碎片化”的特征，但從長期來看企業(yè)不能止步于“碎片化”，而必須不斷努力建立內(nèi)控閉環(huán)，才能從根本上發(fā)揮內(nèi)控體系的價值、提升自身核心競爭力、支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
馮萌博士：
馮萌博士：
復(fù)旦大學(xué)博士、上海閱洲咨詢創(chuàng)始合伙人、首席專家顧問/培訓(xùn)師、CICS持證人、上海交通大學(xué)海外學(xué)院特聘師資。
主要專業(yè)領(lǐng)域：企業(yè)內(nèi)部控制/風(fēng)險管理、會計準則應(yīng)用、財務(wù)報表分析/粉飾識別。
南京大學(xué)會計學(xué)學(xué)士、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院會計學(xué)博士，師從著名教授李若山，曾赴國家財政部從事會計準則研究工作，曾服務(wù)于德勤華永會計師事務(wù)所專業(yè)技術(shù)部。
從事風(fēng)控事業(yè)16年來，馮萌博士作為項目負責(zé)人已為超過50家大中型企業(yè)實施風(fēng)險管理/內(nèi)部控制咨詢項目，并成為多家企業(yè)常年風(fēng)險管理/內(nèi)部控制戰(zhàn)略專家顧問，涵蓋金融、資源采掘、物流、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、制造、建筑、教育等行業(yè)。
馮萌博士已積累了超過300場現(xiàn)場培訓(xùn)經(jīng)驗，首創(chuàng)實戰(zhàn)“閱洲風(fēng)控集訓(xùn)營”項目，已為超過150家企業(yè)成功實施風(fēng)險管理/內(nèi)部控制/財務(wù)培訓(xùn)，受到數(shù)萬名學(xué)員廣泛好評。
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