導(dǎo)讀

科研院所是軍工企業(yè)最主要、也是最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，他們是中國現(xiàn)代科技前沿及各種高精尖技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，是眾多高知人才的聚集地。面對(duì)即將到來的改制，以及作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司的可能性，軍工科研院所的運(yùn)作機(jī)制和管理體系是否會(huì)發(fā)生根本性的變革？本期讓我們拋磚引玉，對(duì)當(dāng)前困擾軍工科研院所管理的兩大難題進(jìn)行逐一解析。

科研院所作為軍工行業(yè)最重要的組織單元，承擔(dān)并踐行著軍工發(fā)展“四個(gè)一代”（探索一代、研制一代、生產(chǎn)一代、裝備一代）中“探索一代”和“研制一代”的使命，其組織運(yùn)作及內(nèi)部管理的效率高低直接影響著軍工前沿科技開發(fā)及核心項(xiàng)目推進(jìn)的好壞。目前，科研院所改制的大勢(shì)在即，更加考驗(yàn)組織內(nèi)部管理的效率和水平。從目前的實(shí)際狀況來看，多數(shù)科研院所在組織模式和激勵(lì)機(jī)制方面均存在諸多難題，制約了整個(gè)院所的產(chǎn)出效率及質(zhì)量。

難題1:組織合力不足，大項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難

國內(nèi)大部分科研院所一般采取以專業(yè)劃分研究部室的組織模式，由于長期采用由研究部室“各自承攬、交付任務(wù)”的工作模式，研究部室則成為了相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，部室之間亦形成了較強(qiáng)的壁壘。近年來，隨著系統(tǒng)級(jí)產(chǎn)品的不斷增多，橫跨多個(gè)研究部室的大項(xiàng)目成為了各科研院所的核心工作，而由于專業(yè)部室長期以來積累形成的強(qiáng)自主權(quán)和資源壟斷效應(yīng)，使得部室之間、以及院所與部室之間的協(xié)調(diào)存在很大的操作難度。

難題2:考核以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，長短期利益不均衡

目前，多數(shù)科研院所的激勵(lì)考核采取的是包干或提成的模式——即直接從項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)中提取一定比例作為研究部室的獎(jiǎng)金。而研究部室往往同時(shí)承擔(dān)著預(yù)先研究和型號(hào)研制兩類項(xiàng)目，相比于預(yù)先研究項(xiàng)目，型號(hào)研制的項(xiàng)目金額往往較大而且容易完成，所以，研究部室容易青睞研制項(xiàng)目。這種簡(jiǎn)單、直接的考核激勵(lì)方式，對(duì)于刺激研究部室干好型號(hào)研制項(xiàng)目發(fā)揮了很大作用，也直接造成了研究部室對(duì)預(yù)先研究項(xiàng)目的不重視。同時(shí)，研究部室為了短期內(nèi)快速完成項(xiàng)目，往往忽略專業(yè)上的基礎(chǔ)積累，如不重視產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化等，從而制約研究院所長期可持續(xù)發(fā)展。

如何以組織模式和激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化作為撬動(dòng)點(diǎn)，提高科研院所的軟實(shí)力，我們認(rèn)為可從以下兩個(gè)角度進(jìn)行適當(dāng)嘗試。

招式1:強(qiáng)化項(xiàng)目管理模式，優(yōu)化內(nèi)部架構(gòu)

一般情況下，科研院所的內(nèi)部設(shè)置更多的是以專業(yè)分工為導(dǎo)向，按照專業(yè)設(shè)置各類部室，因?yàn)楦餮芯吭核ㄓ绕涫歉鲗I(yè)院所）的長遠(yuǎn)發(fā)展必須依靠自身專業(yè)能力提升。從這個(gè)角度來看，對(duì)于科研院所而言，各類項(xiàng)目不僅僅是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的渠道之一，更應(yīng)該成為其專業(yè)發(fā)展的助推器。因此，在以專業(yè)劃分研究部室的基礎(chǔ)架構(gòu)下，如何實(shí)現(xiàn)有效的項(xiàng)目管理，更好地落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任，同時(shí)促進(jìn)各專業(yè)的不斷發(fā)展就成為了科研院所組織模式優(yōu)化的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

一個(gè)研究院所往往承擔(dān)著諸多項(xiàng)目，由于項(xiàng)目的規(guī)模、范圍、特點(diǎn)不同，在項(xiàng)目管理和責(zé)任落實(shí)上也需要采取不同的模式，大項(xiàng)目、小項(xiàng)目，由研究部室獨(dú)立完成的項(xiàng)目、跨研究部室項(xiàng)目，均須進(jìn)行必要的區(qū)分，以采取更為有效的組織形式。

【小項(xiàng)目：專業(yè)獨(dú)立】

小項(xiàng)目而言，由于其所涉及的專業(yè)單一，往往一個(gè)研究部室便可承擔(dān)，項(xiàng)目責(zé)任可以完整地落在研究部室里。

基于這種項(xiàng)目特點(diǎn)的管理模式，責(zé)任的界定非常清晰，研究部室同時(shí)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作、專業(yè)領(lǐng)域的積累和建設(shè)負(fù)責(zé)，是明確且唯一的責(zé)任主體，此種模式通常被大多數(shù)專業(yè)院所采納。

【大項(xiàng)目：矩陣組織】

而對(duì)于一些大型項(xiàng)目，項(xiàng)目體量大、周期長、內(nèi)容復(fù)雜，往往一個(gè)項(xiàng)目能夠涉及全所所有專業(yè)，所以，項(xiàng)目往往是橫跨各個(gè)研究部室。

基于這種項(xiàng)目特點(diǎn)，在組織模式上，在專業(yè)研究部室之外，還存在一條項(xiàng)目線，這便形成了典型的矩陣式的組織模式（如下圖所示）。由于研究部室之間存在天然屏障和壁壘，而大項(xiàng)目的運(yùn)作強(qiáng)調(diào)的是橫向協(xié)作與配合，因此，為了強(qiáng)化大項(xiàng)目的運(yùn)作，在管理上必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理?xiàng)l線的權(quán)威性。

可采取的方式比如：提高項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的行政級(jí)別，賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有任務(wù)分配權(quán)和對(duì)各研究部室的考核權(quán)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)大項(xiàng)目的最終結(jié)果、進(jìn)度、質(zhì)量等負(fù)責(zé)，而研究部室則對(duì)項(xiàng)目分配至本室的任務(wù)及本專業(yè)領(lǐng)域建設(shè)負(fù)責(zé)；或者單獨(dú)成立總體室或項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體統(tǒng)籌。此種模式通常見于一些承擔(dān)大型項(xiàng)目的主機(jī)院所。

以上是軍工院所兩種典型的組織模式，但是在實(shí)際中，隨著軍工產(chǎn)品交付的集成性不斷提高，越來越多的專業(yè)院所也逐步承擔(dān)起了更多的綜合性項(xiàng)目，在內(nèi)部需要跨研究部室才能完成任務(wù)。因此，在實(shí)際中，更多的軍工院所內(nèi)部組織模式往往是以上兩者的綜合體。

【小結(jié)】

基于上述思路，項(xiàng)目管理的重要性不言而喻，為了統(tǒng)籌項(xiàng)目，同時(shí)避免短視行為的發(fā)生，提升項(xiàng)目管理的科學(xué)性和規(guī)范性，必須成為科研院所提升內(nèi)部管理效率和產(chǎn)出的關(guān)鍵工作之一。

一方面，需要對(duì)承接的項(xiàng)目進(jìn)行有效區(qū)分，采用必要的項(xiàng)目分級(jí)，以明確運(yùn)作模式和責(zé)任主體。跨研究部室的大項(xiàng)目，需成立專門的項(xiàng)目管理部門，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解、跟蹤、協(xié)調(diào)及考核，對(duì)項(xiàng)目整體結(jié)果負(fù)責(zé)；而研究部室則對(duì)落到本研究部室的小項(xiàng)目以及由大項(xiàng)目分解出來的任務(wù)負(fù)責(zé)，同時(shí)，還要對(duì)本專業(yè)的專業(yè)建設(shè)工作負(fù)責(zé)。

另一方面，需要設(shè)置有效的項(xiàng)目管理機(jī)制，尤其是資源分配及利益協(xié)調(diào)機(jī)制。由于研究部室可能同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目責(zé)任，必然會(huì)出現(xiàn)資源分配上的沖突，特別是涉及到多個(gè)大項(xiàng)目之間的沖突時(shí)，工作任務(wù)很可能超出研究部室可承載的能力，“優(yōu)先滿足哪個(gè)項(xiàng)目的需要？”——這一問題的決策已經(jīng)超出了研究部室負(fù)責(zé)人的決策權(quán)限，需要所層面的機(jī)構(gòu)或領(lǐng)導(dǎo)組織預(yù)先予以協(xié)調(diào)、協(xié)商解決。

由此可見，以項(xiàng)目管理為核心、串聯(lián)專業(yè)深耕、打破“部門墻”、有效統(tǒng)籌、協(xié)同共進(jìn)的模式，必將是軍工科研院所內(nèi)部組織體系優(yōu)化及重構(gòu)的前進(jìn)方向，組織模式非一成不變，需適時(shí)而動(dòng)。

招式2:優(yōu)化分配機(jī)制，明確激勵(lì)導(dǎo)向

前面已經(jīng)提到，目前多數(shù)科研院所的內(nèi)部考核，主要同易于衡量的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相掛鉤，然而，實(shí)際操作中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并不與項(xiàng)目的難度、科技創(chuàng)新程度等構(gòu)成直接的正相關(guān)關(guān)系，且往往會(huì)對(duì)一個(gè)可能為將來帶來拓展空間的小項(xiàng)目造成損害。這種情況下，雖然項(xiàng)目金額較小，但是項(xiàng)目難度很大，專業(yè)技術(shù)水平要求更高，有可能成為技術(shù)創(chuàng)新的突破點(diǎn)，并為將來的項(xiàng)目拓展帶來空間。

考慮單一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核方式會(huì)導(dǎo)致科研人員只對(duì)金額大的項(xiàng)目感興趣，而一些需要攻堅(jiān)克難、對(duì)于院所科研能力提升具有重要意義的項(xiàng)目反而吸引不到優(yōu)秀的科研人員參與，為有效應(yīng)對(duì)這一現(xiàn)實(shí)難題，我們有如下考慮——配合內(nèi)部組織模式的調(diào)整，科研院所的獎(jiǎng)金分配機(jī)制也存在一定優(yōu)化空間。

【落實(shí)項(xiàng)目管理，豐富獎(jiǎng)金計(jì)提方式】

研究部室獎(jiǎng)金包的構(gòu)成應(yīng)能明確反映對(duì)研究部室的考核要求，按照具體項(xiàng)目、專業(yè)建設(shè)的不同要求，可以提升獎(jiǎng)金的來源與計(jì)提方式的多元化，比如設(shè)置三類獎(jiǎng)金包：

大項(xiàng)目獎(jiǎng)金包——根據(jù)院所級(jí)大項(xiàng)目分派至各部室任務(wù)的具體完成情況計(jì)提；

獨(dú)立承攬項(xiàng)目獎(jiǎng)金包——根據(jù)各部室獨(dú)立承接的完整項(xiàng)目分成計(jì)提；

專業(yè)建設(shè)獎(jiǎng)金包——根據(jù)各部室專業(yè)能力提升、核心成果產(chǎn)出、專業(yè)人才培養(yǎng)等專項(xiàng)工作的完成情況核算計(jì)提。

為保證上述獎(jiǎng)金計(jì)提與核算的規(guī)范性及公正性，還需要對(duì)內(nèi)部的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，比如：項(xiàng)目分級(jí)體系、項(xiàng)目承接的內(nèi)部競(jìng)標(biāo)機(jī)制、專業(yè)能力及產(chǎn)出評(píng)估機(jī)制等等，從而保證整個(gè)項(xiàng)目管理模式的縱向貫通與具體落實(shí)。

【強(qiáng)化項(xiàng)目角色，落實(shí)分配依據(jù)】

為了保證有效激勵(lì)，打破以往大鍋飯的分配格局，各部室的二次分配就需要關(guān)注每一名員工在各項(xiàng)工作中的價(jià)值貢獻(xiàn)與產(chǎn)出，做到“不能讓能者吃虧”。

一方面，為了使各部室能夠充分、合理地進(jìn)行室內(nèi)資源的調(diào)配，在獎(jiǎng)金分配上，應(yīng)給予各研究部室分配的自主權(quán)。具體將研究部室作為一個(gè)整體進(jìn)行考核，將各種考核的結(jié)果匯成一個(gè)獎(jiǎng)金包，由研究部室再進(jìn)行二次分配。獎(jiǎng)金包的大小可與項(xiàng)目完成、技術(shù)難度、長遠(yuǎn)貢獻(xiàn)、能力提升等系數(shù)關(guān)聯(lián)，由統(tǒng)一的專家組或委員會(huì)進(jìn)行評(píng)定。

另一方面，在項(xiàng)目分級(jí)的框架體系下，需要對(duì)各類項(xiàng)目中的人員構(gòu)成及角色定位進(jìn)行細(xì)化設(shè)計(jì)。以明確各類項(xiàng)目中諸如項(xiàng)目經(jīng)理、核心人員、支持人員等的具體角色及工作內(nèi)涵，以及相應(yīng)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配系數(shù)，根據(jù)一定周期內(nèi)員工在各類項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)累計(jì)進(jìn)行當(dāng)期的獎(jiǎng)金分配。

同時(shí)，為了保證專業(yè)建設(shè)工作的落實(shí)，可將諸如課題研究、專利、人才培養(yǎng)等指標(biāo)以綜合積分的方式與員工的晉升、發(fā)展等相關(guān)聯(lián)，通過多種渠道實(shí)現(xiàn)組合激勵(lì)，更可大膽探索技術(shù)人員股權(quán)激勵(lì)的方式，打造事業(yè)共同體，解決技術(shù)骨干人員的后顧之憂。

激勵(lì)機(jī)制關(guān)乎員工切身利益，是項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)之一，面對(duì)科研院所中扎堆的高知人群，簡(jiǎn)單粗放的做法只會(huì)帶來簡(jiǎn)單、粗放的回應(yīng)，配合項(xiàng)目的分級(jí)體系，建立項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)與分成機(jī)制將是必然趨勢(shì)，這也將成為科研院所著力打造軟實(shí)力的核心手段。

后記

軍工科研院所改制的大幕即將拉開，未來面對(duì)各種可能，一方面，諸多院所的組織模式及管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整才能既符合政策導(dǎo)向、又滿足發(fā)展需求；另一方面，技術(shù)人員股權(quán)激勵(lì)、新型技術(shù)研究中心、軍民技術(shù)融合等管理方式均為有益嘗試，我們也期待就此類話題與更多行業(yè)專家、企業(yè)人士、技術(shù)人員進(jìn)行有益的探討與交流。